采用 OKR 的一个常见问题是，我们倾向于停留在对领导层的好处上，我们把这个过程推给团队，却没有解释它如何能帮助他们。

OKR 很快就为那些从最高制高点看组织的人提供了清晰的认识，但是，对于向上看的个人贡献者来说，事情可能并不那么光明。

如果没有一个适当的介绍，团队可能会把 OKR 看作是另一个繁琐的过程，使人们远离他们的工作；更糟糕的是，它可能会让人觉得是微观管理而不是授权。

在这篇文章中，我将强调五个方法，让你的团队处于中心位置，并避免使 OKR 只是关于领导的幸福。

1. 在谈论 OKR 之前先调查团队

证明为什么需要 OKR 的一个简单方法是让别人告诉你；你可以做一个简短的调查，以获得他们对公司重点的理解的反馈。

提示：回答你对以下陈述的感受：

所有的答案都应该在 0（完全没有）到5（绝对有）的范围内。

运行这个调查有两个目的，首先，它是为了让你清楚地了解你的公司的状况；我自己也相当好奇，想知道答案会是什么，因为我相信那里有很多东西值得学习。

但是，在提到 OKRs 之前进行这项调查还有一个原因；询问每个人的关注点使其与他们有关– 你表明你关心团队的意见，而且你可以通过引入 OKRs 作为改进事情的对策，从低分中反弹。

目标是将 OKRs 作为团队的牵引，而不是来自高层的推动。

2. 起草一份愿景文件，并进行讨论

上面的提示是关于询问团队是否知道愿景的问题，接下来的提示是看他们是否同意。

告诉人们要做什么比解释他们为什么要这样做要容易得多。但是，人们越了解 “为什么”，他们就越容易执行；甚至更好的是，他们能够在战术中找出漏洞，进行实验和创新，以达到北极星的目的。

每个人都应该知道企业的愿望，而且可能有很多条路可以到达那里。这第二个提示是关于将文化从任务转移到结果。

有了愿景文件，也会使创建 OKRs 变得更加容易；人们将有一个中心参考点来决定如何最好地协调每个季度的工作。

从远处看，OKR 似乎是推动个人绩效的绝佳方式；我们谈论的是指标、延伸目标、有抱负的关键结果。它感觉很适合于奖金和衡量团队的效率。

但这将是对 OKRs 的目的的误解。一个目标设定的框架首先是关于一致性；然后，它是一个实验和学习的工具，你的团队应该对实现他们的 KRs 的能力感到 50/50 — 这意味着他们中的一些人失败也是可以的；将 OKRs 与奖金挂钩，那么就可能发生以下情况。

大多数团队需要2到3个季度来校准 OKRs 过程，这使得它成为评估个人的一个糟糕的工具（而且它也不应该是关于人的）。我的建议很简单：把绩效管理和 OKRs 分开，用后者来调整而不是激励。

有两种主要的 OKRs 方法：基于人的和基于团队的。

基于人的方法看起来像：CEO > CXO > 经理 > 个人贡献者；基于团队的方法则更像是：公司>产品>团队

基于人的 OKRs 的问题是，它把重点放在对你的老板有利的事情上，而不是企业的需求；你希望他们能保持一致，但很容易看出他们会觉得是微观管理。

相比之下，基于团队的 OKRs 将客户和业务放在中心位置；我不是想做对我的N+1的事情，而是考虑什么对我们的客户和团队最好。

人们加入公司是为了做有意义的工作，而不是为了与他们的经理保持一致；所以要确保你的 OKRs 反映了这一点。这是关于用一个明确的目的来授权给团队，而不是把他们变成一个命令链。

采用一个框架，10%是对规则的了解，40%是对规则存在原因的理解，50%是对规则的弯曲以适应团队的文化。

你不需要从第一天起就做有抱负的 KRs，你不必采用谷歌的计分方法，你不必在第一个季度就做多层次的 OKRs。你可以从不容易衡量的KR开始，你可以有以指标为中心的目标，你甚至可以把你的KRs叫做别的东西。

重要的是，你的 OKRs 能够帮助团队每周回答这三个问题：

尝试、讨论、迭代；要把 OKRs 过程搞好是需要时间的，你越是让团队参与进来，你就会越快看到对整个组织的积极影响。

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