让你的 OKR 以团队为中心的5个技巧

让你的 OKR 以团队为中心的5个技巧

 

采用 OKR 的一个常见问题是,我们倾向于停留在对领导层的好处上,我们把这个过程推给团队,却没有解释它如何能帮助他们。

OKR 很快就为那些从最高制高点看组织的人提供了清晰的认识,但是,对于向上看的个人贡献者来说,事情可能并不那么光明。

如果没有一个适当的介绍,团队可能会把 OKR 看作是另一个繁琐的过程,使人们远离他们的工作;更糟糕的是,它可能会让人觉得是微观管理而不是授权。

在这篇文章中,我将强调五个方法,让你的团队处于中心位置,并避免使 OKR 只是关于领导的幸福。

1. 在谈论 OKR 之前先调查团队

证明为什么需要 OKR 的一个简单方法是让别人告诉你;你可以做一个简短的调查,以获得他们对公司重点的理解的反馈。

提示:回答你对以下陈述的感受:

  1. 我理解<组织>当前的重点是什么。
  2. 我理解我的团队的重点是什么。

所有的答案都应该在 0(完全没有)到5(绝对有)的范围内。

运行这个调查有两个目的,首先,它是为了让你清楚地了解你的公司的状况;我自己也相当好奇,想知道答案会是什么,因为我相信那里有很多东西值得学习。

但是,在提到 OKRs 之前进行这项调查还有一个原因; 询问每个人的关注点使其与他们有关– 你表明你关心团队的意见,而且你可以通过引入 OKRs 作为改进事情的对策,从低分中反弹。

目标是将 OKRs 作为团队的牵引,而不是来自高层的推动。

2. 起草一份愿景文件,并进行讨论

上面的提示是关于询问团队是否知道愿景的问题,接下来的提示是看他们是否同意。

告诉人们要做什么比解释他们为什么要这样做要容易得多。但是,人们越了解 “为什么”,他们就越容易执行;甚至更好的是,他们能够在战术中找出漏洞,进行实验和创新,以达到北极星的目的。

每个人都应该知道企业的愿望,而且可能有很多条路可以到达那里。这第二个提示是关于将文化从任务转移到结果。

有了愿景文件,也会使创建 OKRs 变得更加容易;人们将有一个中心参考点来决定如何最好地协调每个季度的工作。

3.  不要使用 OKR 来管理绩效

从远处看,OKR 似乎是推动个人绩效的绝佳方式;我们谈论的是指标、延伸目标、有抱负的关键结果。它感觉很适合于奖金和衡量团队的效率。

但这将是对 OKRs 的目的的误解。一个目标设定的框架首先是关于一致性;然后,它是一个实验和学习的工具,你的团队应该对实现他们的 KRs 的能力感到 50/50 — 这意味着他们中的一些人失败也是可以的;将 OKRs 与奖金挂钩,那么就可能发生以下情况。

  • 人们会选择容易的目标。
  • 没有人敢于做实验。
  • 人们会害怕提及失败。
  • 团队会把 OKRs 看作是反对他们的工具。

大多数团队需要2到3个季度来校准 OKRs 过程,这使得它成为评估个人的一个糟糕的工具(而且它也不应该是关于人的)。我的建议很简单:把绩效管理和 OKRs 分开,用后者来调整而不是激励。

4. 不要做基于人的 OKRs

有两种主要的 OKRs 方法:基于人的和基于团队的。

基于人的方法看起来像:CEO > CXO > 经理 > 个人贡献者;基于团队的方法则更像是:公司>产品>团队

基于人的 OKRs 的问题是,它把重点放在对你的老板有利的事情上,而不是企业的需求;你希望他们能保持一致,但很容易看出他们会觉得是微观管理。

  • 我专注于我的经理的计划。
  • 这是在重新强化公司的等级制度。
  • 我不确定我在看的是个人成长目标还是公司目标。

相比之下,基于团队的 OKRs 将客户和业务放在中心位置;我不是想做对我的N+1的事情,而是考虑什么对我们的客户和团队最好。

人们加入公司是为了做有意义的工作,而不是为了与他们的经理保持一致;所以要确保你的 OKRs 反映了这一点。这是关于用一个明确的目的来授权给团队,而不是把他们变成一个命令链。

5. 通融一下

采用一个框架,10%是对规则的了解,40%是对规则存在原因的理解,50%是对规则的弯曲以适应团队的文化。

你不需要从第一天起就做有抱负的 KRs,你不必采用谷歌的计分方法,你不必在第一个季度就做多层次的 OKRs。你可以从不容易衡量的KR开始,你可以有以指标为中心的目标,你甚至可以把你的KRs叫做别的东西。

重要的是,你的 OKRs 能够帮助团队每周回答这三个问题:

  • 什么是北极星?
  • 我们是否在轨道上?
  • 我们是否需要做一些不同的事情?

尝试、讨论、迭代;要把 OKRs 过程搞好是需要时间的,你越是让团队参与进来,你就会越快看到对整个组织的积极影响。

 

让你的 OKR 以团队为中心的5个技巧

 

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