如果你已经读够了，看够了，你想在你的团队中推出 OKR，你该从哪里开始？
从将推广工作作为 OKR 项目开始
如果你想在没有任何问题的情况下，以最佳的速度嵌入 OKR，你需要把这个举措当作一个 OKR 项目。因此，会有一个时间表、任务、里程碑、依赖性、利益相关者、所有者和合作者。
现在把你的 OKR 推广当作一个项目的风险是，它的实施效果一般，OKR 和你所需要的知识、流程和节奏从未扎根。然后，在一两个季度之后，你就会成为那些说 “我们尝试过OKRs，但它们没有用 “的公司之一。事实是，这些 OKR 的失败大多是因为 OKR 计划不完善。
用正确的人开始你的 OKR 推广工作
通常情况下，为了有效地推行 OKR，你的组织中需要分配一些关键的角色。理想情况下，这些角色包括：
- OKR 执行发起人 – 领导团队的成员（最好是 CEO），他可以在最高层代表和赞助这个项目，对 OKR 的运作方式做出关键的决定，并确保资源的分配。
- OKR 项目负责人 – 一位高级经理（最好是CXO级），他将是关键的联络人，并对 OKR 过程的长期成功负责。
- OKR 人力资源/人事领导 – 一位来自人力资源部门的代表，以确保该流程与其他 “人事流程 “相匹配。
- 内部OKR教练 – 将长期支持 OKR 技能发展的人。我们的目标是让客户尽快地自我维持，在内部提供所有需要的技能，以提供持续的、一致的和可持续的卓越的OKR。
- OKR 协调员 – 组织会议时间表、物流和出席情况，如果你不使用 Tita，则要追寻 OKR 的更新并编制报告。
已经尝试过 OKR 了吗？
如果你不是第一次使用 OKR，我们会建议你进行一次 OKR 回顾。我们将回顾最近一段时间所制定的 OKR，以及哪些方面做得好，哪些方面做得不好。这将采取回顾/事后总结研讨会的形式，但也将包含重要的培训内容，动态地选择出现的相关问题。我们还将审查团队和 OKR 之间的关系，并可能建议在规划阶段考虑的变化。
新的 OKR 周期规划
从回顾中获得输入，并与你的 OKR 团队合作。
选择部署参数，例如：
- 周期长度
- 计分系统
- 与绩效评估的互动
- OKR 在哪里被管理，例如：在Tita的OKR软件中
- 如何进行沟通等
我们将共同制定一个关于如何开展培训和研讨会的计划；作为这个阶段的一部分，该计划的其余部分将根据需要进行调整，以确保成功实施，持续时间和参与者等可能会有所不同。
OKR 规划研讨会
规划 OKR 的最好方法之一是采用研讨会的形式，各小组分享他们对目标和关键结果的想法，以及他们提出 OKR 的理由；典型的辩论要点可能包括：
- 为什么这是一个问题/机会？
- 这个问题/机会存在多久了？
- 为什么我们以前没有解决这个问题？
- 这个问题出现的频率如何？
- 在我们的思维中是否有差距？
- 如果我们解决了这个问题，会有什么改善？
Tita团队为 OKR 培训和研讨会提供了便利，在研讨会上，我们通过所有的选项来达成 OKR，这些 OKR 是优先事项，对公司高层目标的影响最大。
致力于变革和成功
改变你的计划、衡量关键绩效指标和健康指标以及跟踪目标的方式，并开会讨论目标意味着改变。无论你喜欢与否，改变都需要时间，尤其是当你不习惯于敏捷工作时。更重要的是，有些人比其他人更擅长于此，有些人甚至会尽其所能阻止变革。这就是为什么你需要执行发起人和一个团队，他们要致力于一个更加一致、负责、透明和敏捷的工作方式，不要让成功成为一种选择。
OKR 试点工作也是如此
你可以与其他团队分享你的经验
如果你对 OKR 完全陌生，你可以从 OKR 软件试点开始 — 也许只是在一个团队中。如果你正在学习如何编写 OKR，应该考虑 OKR 教练辅导。
