战略很难：这是一个框架，我希望它将使它更容易一些。

许多组织内的领导者，“战略”是这个角色中最具挑战性的方面之一。调整一个团队围绕一个愿景和授权他们交付是困难的。当您还必须使自己适应不断变化的公司结构时，难度将成倍增加。如果管理不善，结果将是错位，混乱甚至有时是冲突。

对于产品经理来说，这一挑战尤为严峻。产品经理不断受到功能建议的轰炸。通常每个人都有一个可以大大改善其产品的想法。大多数不会。但是，如果不注意，产品经理会发现自己专注于组织中声音最大的声音，而不是实际的用户问题。连贯一致的策略是解决这个问题的良药。本系列旨在为产品负责人提供开发和实施战略所需的工具。在讨论产品策略的细节之前，有必要解决一个更广泛的问题：什么是战略？

那么什么是战略？

战略是企业在将要做什么和不会做什么时做出的一系列选择。这些选择应使组织走上为客户创造难以复制的价值的道路。难以复制的价值提供了持久竞争优势的基础-战略的目标。好策略的输出是一个可管理的业务目标数量和对投资的认识。

AHAS模型-以及选择的核心。

组织在定义战略时所做出的选择有四个部分。这些是AHAS：A愿望，H枢纽，A独特优势和S支持结构。

AHAS相互联系紧密，最终应相互塑造并相互交流。以下各节将依次进行探索。

愿景，我们美好的未来

期望是组织开始创造的未来。愿望应符合三个标准：

它应该提供业务目标的清晰性
它应该令人振奋和令人兴奋
它应该既反映您想要创建的世界，又反映您的工作方式

在业务层面，Google的愿望提供了一个示例。Google的目标-组织全世界的信息与一种不作恶的哲学巧妙地结合在一起。这种配对为总体决策过程的原因和方式提供了方向。

公司经常在使命，愿景和价值观中记录其抱负。但是，抱负与人们对信念的信念一样强。重要的是要做的不仅仅是文档。企业必须设法将抱负融入公司的文化结构中。

抱负可以成为强大的力量。但是，如果单独使用，则仅提供目的地。要获得到达目的地的有意义的建议，必须考虑枢纽。

企业从事（和不从事）选择竞争的枢纽

枢纽中心应该清楚地定义你在什么行业——而你不是。应该告知战略的重点应该是什么。

枢纽中心应来自内部和外部数据点的混合：

内部因素包括组织当前的市场地位和能力
外部因素包括消费者行为，技术和竞争格局的趋势

这些信息应有助于企业确定尚未开发的领域。

抓住未开发的潜力通常来自四个不同的选择：目标，价值，销售和机会。

目标 – 地理位置，客户群或价值链
价值 – 问题未解决或需求不足
销售 – 发现并实现渠道和机制的价值
机会 – 机会的货币价值

枢纽中心为组织将在哪里竞争奠定基础。它确定了组织有待开发的潜在领域。为了最大限度地抓住这些机会，我们必须考虑独特优势。

独特优势，难以复制的业务创造价值

独特的优势绝非单一的东西。相反，它反映了多年来做出的一系列选择，这些选择具有难以复制的价值。这些选择创造了差异点，从而帮助企业赢得并留住了比竞争对手更一致的客户。

最有影响力的三个独特优势是：

建立一条护城河 – 护城河是不容易模仿的累积价值。一个深深的护城河可能包括一个高级品牌，领先的技术或合作伙伴关系和集成。护城河越深，任何竞争对手进入的障碍就越大。
创造快乐愉悦 – “愉悦”是客户体验中的一刻，它创造了意想不到的喜悦。创造快乐有助于加强对产品的依赖（有时是不合理的）。当行业标准与机器人对话和长时间等待时，当人们呼叫客户支持时，一个愉悦的例子被传递给了一个人。
优化模型 -模型是您将难以复制的价值转换为收入的方式。可以说，货币化是创造独特优势的最高潜力的杠杆。这也是一个最不充分利用。

《精益创业》的作者Eric Ries说：“我从未在一家创业公司工作过，一套围绕定价的简单实验并没有显示出明显不同的单位经济学。”

支持结构，战略如何绑定在一起

支持结构将战略思想嵌入整个组织中。它们还增强了AHAS之间的加强关系。支持结构要考虑的三个问题是：

是否存在适当的协同空间？战略选择的统一并非偶然。必须存在协同以进行有益的讨论，从而为决策过程提供信息。这些地方应促进协作和沟通，同时也应推动行动。记住杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）的领导原则是很有帮助的。不同意并承诺。

是否设定了有用的目标？目标是组织如何知道他们是否正在实现其目标。无论您使用#OKR#还是其他框架，目标的清晰度以及衡量成功的方式都对战略至关重要。目标以明确的方式推动一致并朝着战略目标迈进。
文化能促进成功吗？组织的文化决定了组织的执行能力。文化是潜伏在公司表面的潜行行为，社交互动和思维方式。它们决定了组织的意识如何响应（例如）挫折或大胆的目标。负面，轻蔑或有毒的文化足以杀死一个好的策略。积极的文化可能不会自己取胜。但是，它确实为伟大的战略蓬勃发展创造了肥沃的环境。