产品经理的23个OKR案例(上)

产品经理的23个OKR案例(上)

有哪些产品管理OKR的例子,为什么需要设置这些例子?产品可能是你公司中最重要的职能,他们与销售和市场一起,确保你投资在他们身上的辛苦钱能够为你的企业带来最大的价值。

这意味着,一个专注的产品团队可以是调整火箭飞船上发动机(你的工程团队)的飞行员。

但这也意味着,每一个没有花在交付公司主要目标上的努力都将是多次的损失,损失了投入的努力,也损失了本可以花在更好的东西上的机会成本。

OKRs是一个让你的产品团队集中精力的好方法,但如何做到呢?

Tita的OKR知识社区内容中,我们整理了大量OKR案例库,如产品、销售、客户服务等。我们创建这些目标案例的目的是为了启发您,以帮助您为人员团队创建最佳的OKR。

什么是产品管理?

为什么我们要在一篇关于如何为产品团队设定OKR的文章中讨论这个问题?我们谈论它是因为产品是一个模糊的、新生的、经常被误解的领域,这可能会导致整个OKR的事情,甚至在第一个O被设定之前,就会被不幸的产品人员所遗忘。那么,什么是产品管理?让我们回过头来,在Scrum框架内看看产品。

Scrum(n):”一个框架,在这个框架内,人们可以解决复杂的适应性问题,同时富有成效和创造性地提供尽可能高价值的产品。”

— Scrum指南 2017年11月版

我强调了关于价值的部分,因为在其最简单的形式下,这就是产品管理的内容。你是一个投资组合经理、产品经理、产品负责人、业务分析师,或者上帝保佑,在一个不理解产品角色的组织中做产品的项目经理吗?首先,你的日常活动应该与用户的价值最大化联系在一起,并因此与业务联系在一起。

产品团队OKR案例

酷,为什么我们不把这个设定为我们的主要目标呢?别那么快,产品管理也是为了在交付这种价值过程中找到平衡点。今天,你可以通过忽略技术债务来交付杰出的价值吗?当然,你可以。但明天呢?你可以只关注你的用户而让你的内部利益相关者闭嘴吗?当然可以,但你的关系会受到影响,而且你不能有效地领导没有权力的人,这是任何优秀产品经理的标志之一。

考虑到这一点,让我们把一个产品经理在一个公司所做的一些活动分组。由于产品可以采取许多不同的形式和不同的公司,这个列表绝不是详尽的,但让我们给它一个机会。如果你有想法或反馈,请通过右下角的聊天气泡与我们联系。

让我们把产品管理和产品负责人的活动分为4个大的领域,有时是一个人垂直地处理所有的问题,有时是战略和战术的责任分工,所以要相应地选择。

  • 愿景和战略
  • 构思、调整、验证、优先级确定
  • 构建、衡量、学习
  • 发布和成长

让我们把这4个大的领域分解成小的领域,让我们看看一些例子。每个团队每季度应该只选择3-4个OKRs,所以不要认为你需要有像我们这里的例子那样多的OKRs,确定哪个领域最需要改进,并制定你强有力的OKRs来支持你和你的团队。

产品经理的23个OKR案例(上)

愿景和战略

如果没有一个大胆清晰的愿景和一个杀手锏,就很难确定优先次序,并最终为你的客户和公司提供最大价值。

在愿景和战略方面,哪些OKRs可以帮助你集中精力?让我们来看看一些主题和OKR的例子:

领域知识

目标:我们对我们的竞争对手有如此多的认识,以至于我们可以比他们更好地销售他们的产品
关键结果:
– 与10个已经转投竞争对手的客户交谈
– 销售团队12人中有8人能够说出我们的五大竞争优势
– 将从竞争对手那里转来的新用户数量从5%增加到15%

目标:成为客户的第一选择
关键结果:
– 与前100名客户中的至少40名进行访谈
– 公司中80%的人能够说出我们5个用户角色中的至少3个。
– 将客户流失率从20%降低到12%。
– 将NPS(净促进者得分)从47提高到65

分享思维方式

目标:公司的每个人都应该分享我们令人敬畏的愿景
关键结果:
– 65名员工中有50人应该准确地背诵我们的愿景和使命宣言
– 将垂直功能请求从每月5个减少到1个
– 将eNPS(员工净推动力得分)从35提高到70
– 每个员工花在会议上的时间保持在每周平均8小时

目标:使 “待完成的工作 “成为每个人的核心技能
关键结果:
– 在销售部提交的10个用户故事中,有9个有一个制定好的用户故事
– 10个功能请求中,有2个可以在不建立新功能的情况下得到解决
– 将第30天的保留率从65%提高到85%。

将愿景变成战略,变成路线图

目标:创造一种文化,让指标和数据驱动我们的业务和产品决策
关键结果:
– 10个用户故事中,有8个定义了成功指标,并在发布后进行了评估
– 10个用户故事中,有4个有预期的商业价值。
– 新功能的采用率至少达到60%。
– 在功能发布上的营销投资保持稳定,每个功能发布4小时

目标:从根本上领先于你的积办事项
关键结果:
– 积压的用户故事数量是冲刺阶段故事数量的4倍
– 未来两个冲刺阶段的估计票数 – 平均故事点:85

构思、调整、验证、确定优先次序

你可以是世界上最好的PM,有最多的人脉,出色的行业知识,以及一台时光机。但是,如果你不把理解公司目标,提出新的想法,在做什么、为什么做、以什么顺序做等问题上保持一致,你还是会失败。

赋予创意的权力

目标:让利益相关者成为构思过程的中心
关键结果:
– 10个完成的用户故事中,有4个直接来自利益相关者
– 将销售团队的eNPS(员工净促进得分)从32提高到55
– 将演示到注册的转换率从30%提高到60%

调整团队和利益相关者

目标:令人愉快的透明化和完全一致的优先次序安排
关键结果:
– 0个冲刺阶段受到冲刺中期关键优先项目的影响
– 利益相关者对优先级确定过程的透明度的评价至少是4分(满分5分)
– 在10次回顾会议中,最多只有3次出现关于优先次序的投诉
– 新功能的采用率至少是40%

 

产品经理的23个OKR案例(上)

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