KPI 的原罪到底是什么？
其实批评KPI的文章里有很多显著的问题，那就是无法说清楚「公司没有KPI的话，要如何管理目标？」，捧OKR的朋友请不要忘记，OKR是由Objectives跟Key Results所组成，Objectives不需要是可量化的，但Key Results必须要可以量化，而这种Key Results的观念，其实与KPI基本是一样的。
那抱怨KPI的人，实际在抱怨什么呢？
回顾一下过去SONY-绩效主义毁了索尼，以及微软-取消分级排名制度这两则消息，你会发现大家谈的都是绩效管理与分配的过程，而不是在谈不该设定KPI，至于绩效管理制度的问题，我下面会一一为大家解释它的成因，以及实际运作时的解决方法。
之前看到一篇文章说「KPI是从上而下制定，是老板要我们做的」，而OKR则是「从下而上，是我们自己想做的」，讲得很像导入OKR后，员工就能有充足的权力决定自己要做些什么一样，这个逻辑说得过去吗？一家公司的目标制定过程，会因为导入一个制度，就完全翻转吗？
我举个例子，若你是一家跨国集团华北分公司的负责人，华北分公司今年的主要目标是成为华北某领域的第一名，设定的KPIs(或Key Results)有3个：
(1)年度营收达30亿元
(2)客户数达300万
(3)客户回购收入占比超过60%
为了达到这3个KPIs，华北分公司的北区业务部的目标可能是6个月内成为北部地区第一名厂商，设定的KPIs(或Key Results)有3个：
(1)年度营收达20亿元
(2)to C客户数达120万
(3)to B客户数达200家
各地区业务部的目标与KPIs(或Key Results)加总后，应该要等于公司的目标，而各部门的目标与KPIs(或Key Results)基本上也必须围绕着公司整体目标前进。如果你仔细去看OKR的结构，你会发现在做目标管理时，整体目标与部门目标间还是有很强的连结性，否则谁都没法保证公司整体在做的事是为了同一个目标。
不管是KPI或是OKR，不管是绩效管理工具还是目标管理工具，若上下不一致，都是大灾难
如果问题在工具上，那为什么有很多公司还是把KPI运作的非常顺畅，而用OKR的，也不见得每间公司的员工都感觉备受重视，士气高昂，公司也不见得都非常成功啊，我想各位老板与经理人，也不会单纯的认为KPI或OKR这类工具的替换或引入就能解决公司经营上的问题。
绩效管理与目标管理，常见的3大问题
若真要讲，多数公司绩效管理与KPI制定过程的问题，我觉得最显著的问题是以下几项：
1.制定过程，员工参与太少
传统目标与KPI设定过程，大多是老板跟几位高阶主管一同讨论后决定的，稍具规模的公司则会举办年度的策略会议，让中基层的主管involve进来一块讨论，而比较有制度的甚至会建立组织的策略地图，并往下展开到每个事业部的策略地图以及每个部门的策略地图。
在继承策略的过程中，也会连带继承了KPI。这就是上一段落中我谈到的，部门目标的加总会等于公司，所以多数时候，部门KPI是分配下来的结果，而在这过程中，员工其实没有说「不」或者参与讨论的权力。
多数公司的策略，是由一群离现场最远的人来制定，然后要那些离现场最近，负责动手的人去执行。若老板真的英明睿智，或许问题不大，但当你的决策已经失准多次，且公司面临的问题愈来愈严峻时，建议你改弦易辙，让员工更多的参与进来，这会给你带来新的启发。
当员工有机会参与策略制定过程，他们会更清楚公司、部门与自己的目标是什么，而有目标感的员工，干劲也相对较强，更愿意提出改善建议，并且尽力去达成它。
2.年初订好了，到年底都不变
策略规划过程我参与过不下10次，多数状况是大家花了3天，讨论了很多目标、策略与行动方案，最后把KPI制定下来，然后希望接着的一年就按这个计划来执行。
但有经验的专业经理人就知道，这几年外部环境实在变化得太快了，年初设定好的计画，三个月后有30%已经不对了，半年后只剩下30%是跟一开始设想的差不多，到年底回头检视年初设定的策略，大概只有20%是跟原先想的一样。
这种问题在大公司尤其常见，但却很少会针对这问题做修正，为什么？原因无它，若每个月或每季都要重新做一次策略规划，要花费3天的时间事小，但接下来修正整体策略与工作的effect则相对大很多。
但其实市场的变化，不是你不承认它就不存在的，若公司不愿意花时间去再次对齐公司整体步调，那时间到了，公司的整体表现就是给你最好的回馈。若经营者觉得每次做策略规划都要花很长的时间，大多是因为规划流程不正确，而不是持续修正策略这件事有错。
这个问题，也连带影响了员工的绩效问题，而这才是错误KPI对绩效造成的最严重影响。年初订好了员工的KPI，但随着时间推移，很多计画早已修正，有些旧的KPI也在计画修正过程中变得不再重要，而有些新的KPI则在过程中诞生，但因为KPI是从上继承下来的，修正时也要重新对齐上层部门的KPI，很多管理者在这样的状况下，会选择得过且过，不进行KPI的调整。
而年底时，所有的员工就被用错误的KPI进行考核。若你是员工，你会去做当下正确的事，还是那些对KPI有帮助的事呢？
答案是，员工会做公司重视的事。
当公司坚持要用错的KPI来考核员工，员工就会想办法去达到这些KPI；当公司愿意持续修正过时的KPI，员工便会持续做正确的事情。
3.无法反应员工真实贡献
上面这一段提到KPI年初设定好，到年底都不调整，当你用错误的KPI去考核员工时，问题就大了。
我们先来谈一下OKR，OKR是一种目标管理工具，而非绩效管理工具，有些人建议不应该拿OKR来考核员工，看到这，或许很多人都有一个疑问：
「OKR里面所做的事，以及目标的达成状况，这不是反应一个员工的工作表现吗？拿来考核又有什么问题呢？」
第一，目标是会调整的，也就是说，在外部环境变化下，你负责的Objectives可能还没完成就被调整了，即便工作能力再强，你的实际产出就是零，我拿这个来考核你，你觉得是否公平？
第二，不确定性，很多时候我们面对的挑战就是不确定性，在前景模糊的状况下，目标、关键结果与行动可能都是错的，而为了有效地找出正确的方向，我们需要先做假设并进行验证。结合第一点，若那些我不确定的东西，都会损害到我的绩效时，那我在进行目标设定时就会变得保守，不愿意去挑战那些不确定性极高的目标。
第三，OKR只谈可量化的内容，其实我们都知道，有些东西的量化其实并不是那么容易，比如学习能力、领导能力、影响力、团队意识等等，若我们只看OKR的成果来决定一个人的绩效，其实还是有失公允的。
OKR肯定会做为绩效考核的材料，但直接拿来做绩效考核的工具就有待商榷了。
策略规划、KPI、绩效管理与目标管理都是必须的，但若不能随着时间推进而调整，肯定都会出问题。
绩效管理正确的作法
多数公司在谈绩效管理这件事时，其实还是非常强调控制、考核，然而绩效管理真正重点应该放在回馈，以及协助员工提升工作能力。
专业经理人有什么道理要花一大堆时间，只是为了告诉一个员工他该做什么，确认他的工作表现，然后给他一个80或85分的绩效分数呢？
我们为什么不把时间花在给员工回馈，让他知道哪边做得好，哪边做不好，必要时提供我们的经验与建议给他，让他工作能力不断提升，并把事情愈做愈好呢？
绩效考核一年做一次，一年给员工一次回馈，而且这些回馈通常都只有近期发生的事情，当员工无法从你身上得到及时的回馈，他就无法在那个当下修正，自然也失去了从那个当下开始改进的机会。
给员工一个不用多傻半年的机会，回馈真的要及时。
这篇文写到现在，我相信大家已经抓到几个重点：
让员工更多的参与，尽可能的让所有人都参与，很多沟通的落差会自然被解决，而且，知道为何而战的员工战力强大十倍。帮员工决定好所有事，要他们照着做，这对员工是没有任何激励效果的。
保持调整弹性，把变化视为理所当然，务必随着环境而进行目标与指标修正，别怕麻烦，你省下的任何时间，最后付出的代价都是百倍以上。
绩效考核与目标管理松绑，目标管理相对单纯，绩效考核则相对复杂得多，绩效考核是全面审视一个部门或一个员工工作，你很难直接用KPI或OKR就百分之百衡量一个员工的工作表现。量化的部分很重要，但千万不要忽略质化的部分，质、量兼具，才是一个好的绩效考核。
给予员工及时的回馈，这是多数管理者做的比较差的地方，我曾说过，当我管理的人数在30人以下时，我每个月会尽可能的花时间跟每个人面谈一次，时间不一定要很长，但一来看看他有没有需要我协助的地方，二来则针对这个月的状况给他反馈。实际上在日常工作上，只要我觉得有需要特别提醒的地方，会议中或会议后我都会给对方反馈。管理者的及时回馈，对员工非常非常重要。
掌握以上关键，你用KPI或OKR问题都不大，甚至我觉得两者本来就不冲突，可以一起使用，反之，若你违反了上述原则，可能怎么做都有问题。
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