年初制定目标,年底只做到20%…不管用KPI或OKR,搞错这些都是企业灾难

KPI 的原罪到底是什么?

其实批评KPI的文章里有很多显著的问题,那就是无法说清楚「公司没有KPI的话,要如何管理目标?」,捧OKR的朋友请不要忘记,OKR是由Objectives跟Key Results所组成,Objectives不需要是可量化的,但Key Results必须要可以量化,而这种Key Results的观念,其实与KPI基本是一样的。

那抱怨KPI的人,实际在抱怨什么呢?

回顾一下过去SONY-绩效主义毁了索尼,以及微软-取消分级排名制度这两则消息,你会发现大家谈的都是绩效管理与分配的过程,而不是在谈不该设定KPI,至于绩效管理制度的问题,我下面会一一为大家解释它的成因,以及实际运作时的解决方法。

之前看到一篇文章说「KPI是从上而下制定,是老板要我们做的」,而OKR则是「从下而上,是我们自己想做的」,讲得很像导入OKR后,员工就能有充足的权力决定自己要做些什么一样,这个逻辑说得过去吗?一家公司的目标制定过程,会因为导入一个制度,就完全翻转吗?

我举个例子,若你是一家跨国集团华北分公司的负责人,华北分公司今年的主要目标是成为华北某领域的第一名,设定的KPIs(或Key Results)有3个:

(1)年度营收达30亿元
(2)客户数达300万
(3)客户回购收入占比超过60%

为了达到这3个KPIs,华北分公司的北区业务部的目标可能是6个月内成为北部地区第一名厂商,设定的KPIs(或Key Results)有3个:

(1)年度营收达20亿元
(2)to C客户数达120万
(3)to B客户数达200家

各地区业务部的目标与KPIs(或Key Results)加总后,应该要等于公司的目标,而各部门的目标与KPIs(或Key Results)基本上也必须围绕着公司整体目标前进。如果你仔细去看OKR的结构,你会发现在做目标管理时,整体目标与部门目标间还是有很强的连结性,否则谁都没法保证公司整体在做的事是为了同一个目标。

不管是KPI或是OKR,不管是绩效管理工具还是目标管理工具,若上下不一致,都是大灾难

如果问题在工具上,那为什么有很多公司还是把KPI运作的非常顺畅,而用OKR的,也不见得每间公司的员工都感觉备受重视,士气高昂,公司也不见得都非常成功啊,我想各位老板与经理人,也不会单纯的认为KPI或OKR这类工具的替换或引入就能解决公司经营上的问题。

绩效管理与目标管理,常见的3大问题

若真要讲,多数公司绩效管理与KPI制定过程的问题,我觉得最显著的问题是以下几项:

1.制定过程,员工参与太少

传统目标与KPI设定过程,大多是老板跟几位高阶主管一同讨论后决定的,稍具规模的公司则会举办年度的策略会议,让中基层的主管involve进来一块讨论,而比较有制度的甚至会建立组织的策略地图,并往下展开到每个事业部的策略地图以及每个部门的策略地图。

在继承策略的过程中,也会连带继承了KPI。这就是上一段落中我谈到的,部门目标的加总会等于公司,所以多数时候,部门KPI是分配下来的结果,而在这过程中,员工其实没有说「不」或者参与讨论的权力。

多数公司的策略,是由一群离现场最远的人来制定,然后要那些离现场最近,负责动手的人去执行。若老板真的英明睿智,或许问题不大,但当你的决策已经失准多次,且公司面临的问题愈来愈严峻时,建议你改弦易辙,让员工更多的参与进来,这会给你带来新的启发。

当员工有机会参与策略制定过程,他们会更清楚公司、部门与自己的目标是什么,而有目标感的员工,干劲也相对较强,更愿意提出改善建议,并且尽力去达成它。

2.年初订好了,到年底都不变

策略规划过程我参与过不下10次,多数状况是大家花了3天,讨论了很多目标、策略与行动方案,最后把KPI制定下来,然后希望接着的一年就按这个计划来执行。

但有经验的专业经理人就知道,这几年外部环境实在变化得太快了,年初设定好的计画,三个月后有30%已经不对了,半年后只剩下30%是跟一开始设想的差不多,到年底回头检视年初设定的策略,大概只有20%是跟原先想的一样。

这种问题在大公司尤其常见,但却很少会针对这问题做修正,为什么?原因无它,若每个月或每季都要重新做一次策略规划,要花费3天的时间事小,但接下来修正整体策略与工作的effect则相对大很多。

但其实市场的变化,不是你不承认它就不存在的,若公司不愿意花时间去再次对齐公司整体步调,那时间到了,公司的整体表现就是给你最好的回馈。若经营者觉得每次做策略规划都要花很长的时间,大多是因为规划流程不正确,而不是持续修正策略这件事有错。

这个问题,也连带影响了员工的绩效问题,而这才是错误KPI对绩效造成的最严重影响。年初订好了员工的KPI,但随着时间推移,很多计画早已修正,有些旧的KPI也在计画修正过程中变得不再重要,而有些新的KPI则在过程中诞生,但因为KPI是从上继承下来的,修正时也要重新对齐上层部门的KPI,很多管理者在这样的状况下,会选择得过且过,不进行KPI的调整。

而年底时,所有的员工就被用错误的KPI进行考核。若你是员工,你会去做当下正确的事,还是那些对KPI有帮助的事呢?

答案是,员工会做公司重视的事。

当公司坚持要用错的KPI来考核员工,员工就会想办法去达到这些KPI;当公司愿意持续修正过时的KPI,员工便会持续做正确的事情。

3.无法反应员工真实贡献

上面这一段提到KPI年初设定好,到年底都不调整,当你用错误的KPI去考核员工时,问题就大了。

我们先来谈一下OKR,OKR是一种目标管理工具,而非绩效管理工具,有些人建议不应该拿OKR来考核员工,看到这,或许很多人都有一个疑问:

「OKR里面所做的事,以及目标的达成状况,这不是反应一个员工的工作表现吗?拿来考核又有什么问题呢?」

第一,目标是会调整的,也就是说,在外部环境变化下,你负责的Objectives可能还没完成就被调整了,即便工作能力再强,你的实际产出就是零,我拿这个来考核你,你觉得是否公平?

第二,不确定性,很多时候我们面对的挑战就是不确定性,在前景模糊的状况下,目标、关键结果与行动可能都是错的,而为了有效地找出正确的方向,我们需要先做假设并进行验证。结合第一点,若那些我不确定的东西,都会损害到我的绩效时,那我在进行目标设定时就会变得保守,不愿意去挑战那些不确定性极高的目标。

第三,OKR只谈可量化的内容,其实我们都知道,有些东西的量化其实并不是那么容易,比如学习能力、领导能力、影响力、团队意识等等,若我们只看OKR的成果来决定一个人的绩效,其实还是有失公允的。

OKR肯定会做为绩效考核的材料,但直接拿来做绩效考核的工具就有待商榷了。

策略规划、KPI、绩效管理与目标管理都是必须的,但若不能随着时间推进而调整,肯定都会出问题。

年初制定目标,年底只做到20%...不管用KPI或OKR,搞错这些都是企业灾难

绩效管理正确的作法

多数公司在谈绩效管理这件事时,其实还是非常强调控制、考核,然而绩效管理真正重点应该放在回馈,以及协助员工提升工作能力。

专业经理人有什么道理要花一大堆时间,只是为了告诉一个员工他该做什么,确认他的工作表现,然后给他一个80或85分的绩效分数呢?

我们为什么不把时间花在给员工回馈,让他知道哪边做得好,哪边做不好,必要时提供我们的经验与建议给他,让他工作能力不断提升,并把事情愈做愈好呢?

绩效考核一年做一次,一年给员工一次回馈,而且这些回馈通常都只有近期发生的事情,当员工无法从你身上得到及时的回馈,他就无法在那个当下修正,自然也失去了从那个当下开始改进的机会。

给员工一个不用多傻半年的机会,回馈真的要及时。

这篇文写到现在,我相信大家已经抓到几个重点:

让员工更多的参与,尽可能的让所有人都参与,很多沟通的落差会自然被解决,而且,知道为何而战的员工战力强大十倍。帮员工决定好所有事,要他们照着做,这对员工是没有任何激励效果的。

保持调整弹性,把变化视为理所当然,务必随着环境而进行目标与指标修正,别怕麻烦,你省下的任何时间,最后付出的代价都是百倍以上。

绩效考核与目标管理松绑,目标管理相对单纯,绩效考核则相对复杂得多,绩效考核是全面审视一个部门或一个员工工作,你很难直接用KPI或OKR就百分之百衡量一个员工的工作表现。量化的部分很重要,但千万不要忽略质化的部分,质、量兼具,才是一个好的绩效考核。

给予员工及时的回馈,这是多数管理者做的比较差的地方,我曾说过,当我管理的人数在30人以下时,我每个月会尽可能的花时间跟每个人面谈一次,时间不一定要很长,但一来看看他有没有需要我协助的地方,二来则针对这个月的状况给他反馈。实际上在日常工作上,只要我觉得有需要特别提醒的地方,会议中或会议后我都会给对方反馈。管理者的及时回馈,对员工非常非常重要。

掌握以上关键,你用KPI或OKR问题都不大,甚至我觉得两者本来就不冲突,可以一起使用,反之,若你违反了上述原则,可能怎么做都有问题。

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