OKR大概在2013年年底传入我国,并很快在互联网企业中推广开来。 OKR在国内的发展虽然很快,但仍然存在不少障碍。我们在组织中推行OKR时,可能会遇到以下执行难点:
设置目标时舍不得走出舒适区
舒适区是一个人感到自在的范围,人一旦越过了舒适区, 就会感到有压力,需要重新适应。
人们总是倾向于待在舒适区里,设置不太高的目标,让自己能闲庭信步地完成一切任务。 但OKR工作法追求具有挑战性的目标, 敦促人们主动走出舒适区,正面承受新目标带来的压力。只要能勇敢迎接挑战, 人们就会因为焦虑而产生应激反应,提升对工作的专注程度,构建新的舒适区。 处于这种状态的员工会改善工作技巧,但多数人还是会本能地抵触OKR 的挑战性原则。
提供OKR培训
在制定OKR前，先对员工进行一些基本原理培训。这让员工的认知被拉起到同一水平上，让大家对OKR的理解达成共识。培训也相当于播下了一颗种子，会让OKR更加灿烂地绽放，帮助大家更有效地、深思熟虑地、战略性地去制定出自己的OKR。
确保存在一个清晰的战略
在制定OKR前先制定战略的一个好处是，可以为OKR创建提供上下的支撑。战略提供了一个透镜，透过它可以在公司范围内自上而下地判断每个Objective和KR是否合适。如果一个OKR偏离战略执行太远，那么即使它在短期内能快速提升运营效率，从长远来看也不会带来可持续的成功。
Objective应定性而非定量
柏拉图说:“凡事开头最重要。”OKR也一样。好的开始等于成功的一半，因此你必须首先掌握OKR的基本原理。其中一个就是Objective应当鼓舞人心，且应当是定性描述。
避免所有OKR都自上而下制定
OKR新手通常会犯这个错误:简单地拷贝公司的KR作为他自己的Objective。这在一些特殊场
合下可能是合适的。但在大多数情况下，OKR应该是自下而上与自上而下两种形式并存。
季度评估时的难点
OKR 的季度评估操作流程是,季度、评估流程一>员工总结和自评一》邀请同事进行反馈 >经理评估一》绩效校准确保公平一绩效面谈(奖励分配面谈+员工发展面谈)。 主要的操作难点在员工自评环节。
员工的性格千差万别。 有的是完美主义者, 对自己要求苛刻,在自评时会拼命压分;有的是得过且过者,容易自我感觉良好,在自评时会高估自己的贡献。 两者打分的尺度完全不同,只看自评的话,可能会对员工的实际表现产生误判。
OKR带来的挑战
OKR工作法对公司上下都提出了挑战。 做好迎接挑战的准备,是用好OKR的前提。
基层员工是企业中人数最多却最没有话语权的群体。 在过分强调经济效益的企业中,基层员工的呼声难以上传给管理者, 管理者也忽视基层员工的福利。当企业推进改革的时候,基层员工的执行力往往比较弱。 因为他们不确定该怎么做, 也不敢肯定改革是否对组织有利、对自己有利,于是采用拖延观望的方式,等待进一步的指示。
引入OKR工作法, 要求基层员工有强烈的自主意识和挑战精神。 这恰恰是他们最缺少的东西。 基层员工更多的是把工作视为养家糊口的途径,而不是“自己的事业”。 他们还对朝令夕改、只摊派任务而不增加待遇的管理层缺乏信任。 这使得基层员工很难转变观念,真心认可 OKR
管理层长期处于绝对支配地位,特别是大企业的管理者容易产生官僚作风,不懂得怎么平等看待基层员工。他们只想着完成公司的目标任务,而不关心目标执行者的痛痒。 OKR冲击了传统的管理层与基层员工的关系, 要求管理者具有很强的开放心态和自我否定的勇气,并且必须学会尊重员工的合理诉。
OKR会把组织团队中的所有目标、计划、工作进展、实际贡献等信息公开出来, 让所有人都能知道其他人的工作表现如何。 在过去, 管理者可以利用信息不对称来掩盖自己人浮于事的情况。
OKR工作法让这些弊病无所遁形。 假如管理层的主要成员不是事业心极强的奋斗者,而是混日子的庸碌之辈,OKR的推行必然会遭受很大的阻力。
为此,我们在设计OKR时,应该把各部门的OKR与公司的OKR融为一体,通过业务培训来加深各部门对公司OKR的理解, 通过集体一同奖惩的利益驱动机制来提高部门的协同能力。 我们还要把工作流程化、 书面化、 表格化,目标责任精确到具体的人,辅以必要的惩罚措施,督促各部门认真执行目标,加强部门之间的配合和沟通。
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