产品有产品路线图，我习惯进行计划时有个短、中、长期的路线图可以遵循。所以在开始执行OKR 时，也为OKR 设定了路线图，主要分为三个阶段：

尝试期（2022/Q1~Q2）

2022 年初，先将公司等级的『目标』（Objective），一月份的月会跟所有团队成员分享公司今年度的『主要目标』（Major Objective）是什么？

同时也分享了各部门可以参考的『关键成果』（Key Results）作为开始，希望各部门开始尝试OKR 的方法，用OKR 与团队成员讨论今年的『目标设定』（Goal Setting），之后每一季就可以依照年初的OKR 持续调整修正。

这阶段的目标是让大家开始愿意试着用OKR 来执行目标设定，我们花了大约两季尝试与调整。

调整期（2022/Q2~Q3）

将公司等级的『目标』（Objective）『由上往下』（Top-Down）让各部门了解，各部门也需要依照公司等级的目标，讨论出部门等级的『目标』与『关键成果』。

同时部门与个人等级的『目标』与『关键成果』也开始透过『一对一』（One-On-One）的时间，持续讨论找到共识。

最后再由各部门或个人将『关键成果』逐一『由下到上』（Bottom-Up）到公司等级，产出公司等级的关键成果。

这阶段的目标是持续的『由上往下』讨论目标，『由下到上』的同步关键成果，我们花了大约一季。

这也是实际导入的阶段，这阶段的目标是各部门愿意在月会分享部门的OKR 完成度及重要任务，部门内团队成员也会在每周同步『最重要的事』。这阶段的目标是『透明，且持续调整』。

我不太喜欢每年就只有一次的绩效评估，而是透过每次『一对一』（One-On-One）尽可能坦率面对，书上提到绩效管理是持续性的进行，主要是透过CFR 的方式：

真实、有系统、有组织的交流，以提升绩效为目的。

持续对齐彼此期待与完成度，以促进进步为目的。

对于值得赞扬的人、事，尽可能即时发生，也陈述事实与成果。

进行的方式是每一季季初，整体回顾上一季的『目标』与『关键成果』的完成度与重要任务，每一季季末开始讨论下一季的OKR 是否需要调整、新增或删除。

绩效调薪，如果可以尽可能不要跟OKR 挂钩，而是透过『一对一』的回馈找到持续进步的动力，我也建议如果调薪与升职能每半年一次就进行，更能即时的奖励『组织中最鼓励的工作态度与表现』。

运用金钱诱因可能会无意间导致一些后果，例如消灭内在动机、降低绩效、降低创意、鼓励不道德行为、促进短期思维～《动机，单纯的力量》

每一季的OKR 并不是不能调整与更改，而是因应市场的变化，即时的修正，找出更积极的目标，透过团队众人的智慧一起找到行动方案来满足关键成果，最后的目标才会达成。

更多阅读：OKR 年度规划最佳实践：如何在 2022 年做好准备

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