我们先来看一下所有现代组织都面临的一些关键挑战。你可能对其中一些比较熟悉，另外一些则可能代表着新近的研究成果和新的组织思想。虽然每个挑战都很大，我们依然坚信，无论当今全球商业市场前途有多艰险，OKR的实施都会在你克服所有类似潜在障碍的道路上助你一臂之力。
挑战一：战略执行
最近一次对全球400位CEO的调查发现，无论在亚洲还是欧美，卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战，其排名超过了创新、地缘政治稳定性和总收入增长。该结果似乎并不特别让人意外，由于有效执行的比例在全球普遍较差，战略执行问题多年以来一直是高管关注的焦点。在最乐观的情况下，全球成功的战略执行的比率大概也只有25%~35%，更悲观的一些预测则认为该数字低于10%。
企业通常花费了数以千计小时在战略计划的制定上，它们认为这会帮助企业在竞争中存活下来。毫无疑问，将战略转换为行动的回报是巨大的。一项研究表明，对一般公司而言，战略实施质量如果能提升35%，股东收益将会提升30%。有效的战略执行能带来如此显著的收益，这就很好理解企业为什么会花费如此大的精力在这上面了。也正因此，当执行不如预期时，管理者会倍感挫败和沮丧。
为什么具体实践时，战略执行会如此困难？研究者兼作家苏尔（Sull）和霍姆克斯（Homkes）指出了执行过程中存在的5个误区：
误区1：战略执行＝战略一致性：战略一致性似乎是商业领域里无懈可击的一个经营理念。更通俗地说，战略一致性就是要让所有员工都朝同一方向努力。一些令人尊敬的思想家（如前文所提到的彼得·德鲁克）和企业巨头早就建议，这可以通过建立共同的目标来实现。毫无疑问，保持战略一致性本身是一件很有价值的事，问题是企业要怎么做才能创建出这个目标呢？对很多公司来说，尽管其初衷是好的，但很快就把这个过程变成了一种自上而下的运动：高层主管发布一系列关键目标，并在组织内强制推行，而不考虑如何将它们转换到更低的组织层级。执行问题之所以一直不能很好地解决，正是因为每个业务单元及其下层部门在创建目标时只同其上层组织进行了目标对齐，却没有同公司内其他团队进行横向对齐。日常工作天然就是跨功能团队的，强制逐级向上对齐目标掩盖了这一事实，产生了筒仓效应，导致各部门各自为阵，只顾自己的利益。
误区2：执行＝严格遵从计划：前重量级拳击冠军迈克·泰森（Mike Tyson）在谈到他如何应对其对手时，曾有过一段最恰到好处的形容：“每个人都只在他被打得满地找牙时才会有相应的应对方案。”这句话的奥妙之处在于，它用一种双关的方式指出了一个道理：战略规划通常跟不上真实的业务环境的变化。大多数公司的典型战略规划流程中，都会去创建一组战略举措以确保战略成功，这些举措涉及人力和财务资源的配置，并且一旦其配置到位，企业通常不愿意再做任何形式的变更。而事实上，战略要成功执行，企业在行事方法上必须足够敏捷，要能随时洞悉外部的环境变化，实时对战略做出或大或小的调整。这意味着无论是在人力资源还是在财务资源上都要有足够的灵活性，以及时抓住新出现的机遇。那些秉持固定性思维，不愿意改变计划的人，将在战略执行方面付出沉重的代价。
误区3：反复宣讲＝理解领悟：在如今这个低成本电子沟通工具随处可见的时代，即使是最小的企业也能和员工开展大量沟通。是的，它们确实也在这样做。不仅通过电子手段在线沟通，很多组织的高级领导者还花费大量时间同大家面对面地沟通战略。悲哀的是，这些消息并没能被基层理解。在一项针对全球250个企业的管理者进行的调查中，仅半数管理者能说出他们公司最重要的目标。如果这个数字看起来有些沮丧的话，那么另外一些研究的发现则更为糟糕。其中一项研究表明，只有大约1/7的人，也就是大约15%的人能说出一个他们公司最重要的目标。出现这种现象的原因可能是多方面的，其中之一就是企业在描述其战略时喜欢滥用术语。企业通常都有核心价值观、战略重点、使命、愿景、行为规范、核心竞争力，以及其他内容，仿佛一个流行语宾果游戏一样。员工对此感到困惑也就不足为奇了。他们往往不知道什么才是最重要的，应该关注哪些点，因而最终对任何一个都没有给予足够的重视。
误区4：以绩效文化驱动战略执行：如果让高管们形容各自行业当前的竞争态势，绝大多数人可能会用“凶猛、激烈、残酷”来形容。公司不能出现丝毫差错，因此对绩效文化的孜孜不倦的追求，可能是你和竞争对手的一个重要区别。然而在某些情况下，如果过分强调绩效，对失误零容忍并不惜一切代价地去避免犯错，就会导致大家热衷于掩盖错误和过失并相互指责，这同样会让企业很快在竞争中落伍。因此，在塑造一种文化时，应当寻求平衡以避免走极端。绩效固然重要，但企业同时也应关注敏捷性、团队合作、协同以及适度的冒险，对所谓的“失误”应当开诚布公地去讨论，就事论事，从数据中汲取经验教训，并在未来做出相应的提升和改进，以此来驱动执行。
误区5：战略执行应该自上而下：想必我们都很期待一个有远见的CEO，能凭借个人的坚强意志和聪明才干，带领企业成功度过各种危机。但这样的CEO少之又少，已成过去，其神话色彩大于现实成分。事实上，如果将权力全部集中于CEO一人之手，很有可能导致组织绩效低下，这主要是因为：①决策速度变慢，从而错失良机；②经常性的冲突升级浪费了宝贵的执行时间。执行的责任应当向下授权给企业的各层组织。当然，这需要你恰当地协商处理好前述4个障碍。
挑战二：新形势下的组织重组
当前全球劳动人口正发生着翻天覆地的变化，出现极度年轻化和极度老龄化两个极端，同时也更加多样化。出生于1980~2000年间的，目前已占劳动人口的一半，并且这个数字仍在迅速攀升。大量研究表明，他们对自己的职业发展生涯的期望是：
·一个能持续学习的工作环境
·一段有意义且目标明确的工作经验
·一条动态且有价值的职业发展路径
在年龄图谱的另一端是婴儿潮一代，一个数量巨大但正在减少的群体。很多婴儿潮一代现在步入70/80岁年龄段，他们仍然具备大量的组织知识与能力，但面临着诸如导师、教练或者作为年轻一代的下属这样的角色挑战。最后，随着现代企业的全球化，劳动力市场相应呈现出更多的性别和文化多样性。
由于上述因素和其他多种因素的共同作用，迫使企业领导者做出转变。很多企业正将其组织结构从传统的、层级式、功能型组织转变为更灵活和联系更紧密的团队。德勤《2016年人力资本报告》指出，92%的反馈者将组织设计列为TOP优先工作，然而约一半（45%）的组织坦言他们的公司尚未开展或者计划开展组织重整。
要更好地理解组织设计领域所发生的变化，不妨想象一下拍电影的过程。差不多所有的电影都是由个体和小的专家团队（包括编剧、制片人、布景设计师、摄影师、服装设计师等）组织拍摄出来的。一旦电影制作出来，他们就转战下一部电影的拍摄了。我们在企业里也经历过类似的场景，通过网络方式组建虚拟团队以攻克某一特定业务问题，一旦该问题成功解决，该团队就将被解散，相应人员重新编入新的项目组。这些团队面临的一个直接问题是如何保持同公司整体目标一致，从而同公司战略执行有效衔接。我们认为OKR非常适合当下这种不断增长的新型组织设计趋势，我们将在“OKR收益”一节中给出理由。
挑战三：持续增长
“不增长，则灭亡”是美国乃至全球企业经常重复的一句口头禅。如果让高管们列出他们的TOP优先事项，除了上面提及的对执行的关注外，他们最关心的恐怕就是“增长”了。有估计表明，超过90%的战略规划追求的都是收入增长。增长的想法非常诱人，这不仅是因为企业很大程度上需要依靠它才得以生存下来，同时也是因为绝大多数高管在谈到他们公司的发展前景时都特别乐观。在一项针对377名高管的调查中，反馈者们看到的机遇简直无处不在，在问及哪些市场存在“巨大机遇”时，选择北美市场的人占50%，选择欧洲的人占65%，还有超过85%的人选择亚洲。
保持乐观是很好的，但不能太脱离实际。尽管高管们想竭力抓住全球市场的增长机遇，但事实上很少有公司能持续实现长期（甚至中期）利润增长。一项研究表明，在2000~2010年的这10年里，仅9%的企业在实现了平稳增长（5.5%）的同时没有出现亏损。另一项相关的研究也得出了类似结果：样本中的5000家企业，仅8%实现了5%的年复合收入增长。
是什么导致了如此多的企业在增长之路上举步维艰，甚至接近崩溃边缘？显然，这并非是由于发展机遇缺失所致。在问及高管们这个问题时，超过75%的高管会将其归因于组织有效性，例如：
·过于复杂（太多需要员工理解的概念）；
·害怕犯错文化（过于关注绩效）；
·难以聚焦。
OKR会帮你克服这些困难！
挑战四：颠覆式创新的威胁
你有兴趣创办一家新公司吗？这里有一组数据可能会让你热情不再。近期研究表明，美国初创企业平均预期寿命大约是6岁，这也就是说，你没有多少时间可以去建立影响力。如果你很幸运，打破了这个生存魔咒挺过来了，保持盈利对你而言仍然可能非常挑战，因为你随时可能会面临持续不断的颠覆式创新的威胁。
当我们想到颠覆式创新时，像优步（Uber）或AirBnb这样的创新公司会很快映入脑海。然而，严格来说，像优步这样的公司并不算是颠覆式创新。颠覆式创新指的是一个小玩家以更少的资源成功挑战行业巨头的过程。他们之所以能做到这一点，主要是通过聚焦被忽视的细分市场，通常以更低的价格提供更合适的功能。行业巨头通常忽视了这一现象，最后新进入者会逐步转向高端市场，在交付客户所需要的产品的同时，仍保留了他们早期的低成本优势。从技术上看，优步并没有这样做，但这一点也不妨碍它对出租车行业的永久性改变。
与其说优步和其他类似公司是颠覆式创新，我们更愿意将其归类为“商业模式创新”。但不管使用哪个术语，现实情况就是：一些饥肠辘辘、你从未听过的公司正准备抢占你的市场份额。以快递公司为例，它们正面临一种未曾预料到的威胁，即3D打印。由于很多制造企业多了一种选择，可以现场打印部件或产品，因而空运、海运和陆运量都将急剧下滑。据估计多达41%的空运业务、37%的海运集装箱业务以及25%的陆运业务都将为此而受到影响。鉴于这种难以避免的威胁，对组织而言，及时拥抱敏捷、具备根据新信息快速调整商业模式的能力，就显得尤为重要了。再一次，我们相信OKR能胜任这一任务。
挑战五：员工敬业度
在已出版的许多商业书籍中，充斥着大量关于“人才争夺战”的故事，企业竭尽全力储备最好、最聪明和高度敬业的员工。很明显，如果没有技能熟练、动机强烈的员工为组织的整体目标而努力，企业将很难胜出。在上面提到的内容中，最让高管们关心的就是员工敬业度了。换句话说，我们当前正面临着敬业度危机。
在我们列出大量数据来陈述我们的观点之前，先让我们来定义一下这个术语，因为有太多关于敬业度是什么和不是什么的描述，很容易让大家混淆。首先说说敬业度不是什么，“敬业度”并不代表员工的快乐度，它也比员工满意度的范畴要广得多。凯文·克鲁斯（Kevin Kruse）是Engagement 2.0一书的作者，他将“敬业度”定义为员工对组织及其目标的一种情感承诺。这种情感承诺意味着敬业的员工确实关注他们的工作及其公司，他们不仅仅是为了一份薪水、一次晋级，而是热情满怀地为组织目标而努力。当员工关注这些，也即他们真正敬业之时，他们会在工作上全力以赴，而非尽力而为。
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