OKR(最终)覆盖整个组织

 

不,OKR(目标和关键结果)不仅仅是为领导层准备的

有些人不理解 OKR 的好处,我们经常被问到 “OKR 只是为领导团队准备的吗?”,但这个问题有很多变化,例如:

  • “OKR 需要下达到每个员工吗?”,或者
  • “是否有哪个级别或部门应该开始我们的 OKR 建设过程?”

答案是否定的,但问题是这样的;OKR 迟早会自然而然地辐射到你的组织中每一个有价值的部分。

让我们假设我们从你的组织的高层开始,在那里,领导层有预算、利益和责任来开发一个更好的OKR管理流程,以确保整个组织向他们的战略看齐并执行。

作为一个比喻,这有点像自上而下地建立一个金字塔! 那些最上面的几块石头是悬浮在半空中的。现在这不是一个很好的比喻,因为在 OKR 的情况下,我们实际上可以从顶部开始,我们可以在没有任何结构的情况下建立房子顶部的 OKR。进退两难的是,在商业模式中支持 OKR 的信息有限,这有点像建造一个汽车仪表盘,但没有把它固定在汽车上。

就短期而言,你可以通过向那个顶层的 OKR 目标设定方案做手动数据输入来运行你的公司 OKR 方案,但有两件事很快就会发生:

  1. 一旦领导层发现了他们想要了解的绩效问题,OKR 系统就不支持深入了解细节,突然间,我们又回到了今天这个大杂烩式的电子表格,基于筒仓的解决方案,以及需要管理者花时间去收集和研究数据。
  2. 换句话说,由于缺乏向下钻取的能力,顶层的 OKR 解决方案并不像我们希望的那样有效,因为它没有提供任何诊断能力。
    一旦领导层就如何处理这个绩效问题做出决定,OKR 系统并没有提供持续的监测工具,向领导层提供所需的反馈,以确定他们是否真的解决了问题,或者他们是否需要找到一个不同的解决方案。

    没有 OKR 的反馈,整个组织继续盲目飞行。

不幸的是,许多 OKR 解决方案在这一点上陷入了停用。领导层已经投入了时间和资源来建立桌面级的视图,却没有看到它所预期的好处。根据我们的经验,组织似乎花了太多的时间来微调他们的战略和目标,然后才打开系统,意识到价值不是来自于建立金字塔的顶端,而是通过建立金字塔顶端和基础之间的联系。在这种情况下,你的基础是你的交易系统 – Salesforce、ERP、HRIS、会计等。

显然,下一步是围绕着这个绩效问题建立深入的目标和关键结果,回报是直接的。经销商可以为他们认为可以解决问题的纠正行动设定明确的目标,组织有明确的指示,说明他们应该做什么以及如何衡量成功,所有参与者可以密切监测和微调纠正行动。

这种方法的意外后果包括:

  • 组织迅速发展整个组织的战略思维和管理技能,因为那个设定和监控战略 OKR 的过程变得完全透明,每个人都开始了解如何在自己的员工目标、责任和权限内重复这个过程。
  • 围绕着绩效的重要性以及我们与绩效之间的明确一致性的文化和心态建立了参与感。
  • 我们建立一种敏捷的管理能力,减少对未来的预测,使我们能够快速应对任何意外事件的发生。

你可以很容易地想象到这是如何在组织中开始进展的;随着问题的观察,在每一个领域都建立了钻研,最终金字塔看起来像一个三条腿的凳子,然后是一个八条腿的蜘蛛,比一个蜈蚣,最终整个金字塔被建立出来。

这种建立 OKR 的方法的好处包括:

  • 这是一个低努力/立即受益的方法,而如果你建立你的 OKR 系统的每个节点,你将通过更好的战略、协调和执行获得巨大的利益。
  • 它将实施 OKR 的项目分解成小的、容易执行的和经济的步骤。
  • 它允许 “早期采用者”(见Geoffrey Moore “跨越鸿沟 “一书)引领潮流,使大多数人和落后者受益。
  • 它创造了一个 “不可避免的锥形”,使组织的所有部分都能看到并准备好即将到来的事情。
  • 它允许组织承担相关的课题,如简化你的计划过程,制定更简洁的角色清晰框架(如RACI),提供与报酬的有效联系,等等。

即使你有幸从组织的最高层开始,也不可避免地需要建立这些级联的 OKR “下钻”,因为真正的增值活动不会发生在组织的最高层。尽管战略是在最高层制定的,但所有的增值活动都发生在组织结构图的下层,因此,有效的监控、管理和方向设定最终需要逐级下移到增值活动发生的地方。

这意味着什么呢?这意味着,当你深入研究你的战略 OKR 时,由于增值活动发生的地方的情况,你可能在某些领域比其他领域更有深度。

同样重要的是要注意到,OKR 可以在组织中向上移动,就像它们向下串联一样容易。这意味着,你在哪里建立第一个 OKR 试点并不重要,因为它们将不可避免地在组织内迁移到它们能增加最大价值的地方。

结论

考虑你在哪里开始你的 OKR 管理工作,远没有你设定的期望那么重要,因为他们会自然而然地在整个组织内迁移到他们增加最大价值的地方。


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