OKR（最终）覆盖整个组织

不，OKR（目标和关键结果）不仅仅是为领导层准备的

有些人不理解 OKR 的好处，我们经常被问到 “OKR 只是为领导团队准备的吗？”，但这个问题有很多变化，例如:

“OKR 需要下达到每个员工吗？”，或者
“是否有哪个级别或部门应该开始我们的 OKR 建设过程？”

答案是否定的，但问题是这样的；OKR 迟早会自然而然地辐射到你的组织中每一个有价值的部分。

让我们假设我们从你的组织的高层开始，在那里，领导层有预算、利益和责任来开发一个更好的OKR管理流程，以确保整个组织向他们的战略看齐并执行。

作为一个比喻，这有点像自上而下地建立一个金字塔! 那些最上面的几块石头是悬浮在半空中的。现在这不是一个很好的比喻，因为在 OKR 的情况下，我们实际上可以从顶部开始，我们可以在没有任何结构的情况下建立房子顶部的 OKR。进退两难的是，在商业模式中支持 OKR 的信息有限，这有点像建造一个汽车仪表盘，但没有把它固定在汽车上。

就短期而言，你可以通过向那个顶层的 OKR 目标设定方案做手动数据输入来运行你的公司 OKR 方案，但有两件事很快就会发生：

一旦领导层发现了他们想要了解的绩效问题，OKR 系统就不支持深入了解细节，突然间，我们又回到了今天这个大杂烩式的电子表格，基于筒仓的解决方案，以及需要管理者花时间去收集和研究数据。
换句话说，由于缺乏向下钻取的能力，顶层的 OKR 解决方案并不像我们希望的那样有效，因为它没有提供任何诊断能力。
一旦领导层就如何处理这个绩效问题做出决定，OKR 系统并没有提供持续的监测工具，向领导层提供所需的反馈，以确定他们是否真的解决了问题，或者他们是否需要找到一个不同的解决方案。
没有 OKR 的反馈，整个组织继续盲目飞行。

不幸的是，许多 OKR 解决方案在这一点上陷入了停用。领导层已经投入了时间和资源来建立桌面级的视图，却没有看到它所预期的好处。根据我们的经验，组织似乎花了太多的时间来微调他们的战略和目标，然后才打开系统，意识到价值不是来自于建立金字塔的顶端，而是通过建立金字塔顶端和基础之间的联系。在这种情况下，你的基础是你的交易系统 – Salesforce、ERP、HRIS、会计等。

显然，下一步是围绕着这个绩效问题建立深入的目标和关键结果，回报是直接的。经销商可以为他们认为可以解决问题的纠正行动设定明确的目标，组织有明确的指示，说明他们应该做什么以及如何衡量成功，所有参与者可以密切监测和微调纠正行动。

这种方法的意外后果包括：