过去这一年实施Tita OKR的企业组织,大多数企业的期待围绕着以下三项目前企业遇到的问题展开:

第一,希望公司能上下一心,一起朝目标迈进

潜台词:员工应该更理解公司目标,应该更能换位思考

第二,希望提高员工自主性,能设定具有挑战性的目标,然后自我驱动

潜台词:员工积极性不够,只想做KPI规定的事情

第三,希望能借此获知每个员工的工作贡献度

潜台词:我不知道员工的贡献度多少,更不知道有多少人在偷懒

多数想实施OKR的企业组织,通常都是因为过去透过KPI来管理成效不彰,听说神奇的OKR能搞定KPI解决不了的那些问题,所以决定来变革一下。

其实,就这些年的经验,大家非常容易把自己的管理不当推给KPI,

现在,也误以为实施了OKR,管理不当的问题就会消失了。

实施OKR顺利与否的四个关键点

在协助企业实施OKR的过程中,发现推的顺的与推不顺的企业间,有四个很显著的差异。

一、与员工沟通的频率与深入度

管理较差的企业,其经营管理层花太少的时间与员工沟通策略及目标,更少谈论企业的使命与愿景,很少花时间跟员工解释策略的成因,认为员工不必要知道,或者没兴趣知道,有时连作法与计划都很少沟通,却希望员工有慧根能自己领悟。

相较之下管理较好的企业愿意花较多时间与员工沟通,让每个人能理解策略与目标,并能清楚自己为何被交办了某个任务。在日常进行计划变更时也更愿意跟员工讨论如何进行资源调整,而且员工更愿意提出改善建议。

二、OKR是管理工具而非绩效工具

很多企业实施OKR的原始目的并不是为了让所有人更理解公司目标,而是希望让「KPI个人化」,这句话是什么意思呢?

传统的KPI要做到个人化其实有一定难度,OKR出来后,很多人说可以制定个人的OKR,所以一些企业组织也深信KPI做不到的事,或许OKR能做到。

「 别期待OKR在绩效考核上能做到KPI做不到的事。」

当你企业组织实施OKR的目的是放在绩效考核上,你就会避免OKR在考核周期内变动,否则你很难以达成状况来做为考核依据。

「 OKR里面所做的事,以及目标的达成状况,这不是反应一个员工的工作表现吗?」

第一,目标是会调整的,也就是说,在外部环境变化下,你负责的目标Objectives可能还没完成就被调整了,即便工作能力再强,你的实际产出就是零,我拿这个来考核你,你觉得是否公平?

第二,不确定性,很多时候我们面对的挑战就是不确定性,在前景模糊的状况下,目标、关键结果与行动可能都是错的,而为了有效地找出正确的方向,我们需要先做假设并进行验证。结合第一点,若那些我不确定的东西,都会损害到我的绩效时,那我在进行目标设定时就会变得保守,不愿意去挑战那些不确定性极高的目标。

第三,OKR只谈可量化的内容,其实我们都知道,有些东西的量化其实并不是那么容易,比如学习能力、领导能力、影响力、团队意识等等,若我们只看OKR的成果来决定一个人的绩效,其实还是有失公允的。

反之,那些实施OKR顺利的公司,他们是真的将重点放在目标上,而非考核上,如果策略调整,那OKR就得跟着变化。

那他们是如何掌握员工的工作表现呢?

方法没有你想像的复杂,员工每天都跟你一块工作,你从日常的互动与讨论,他们在工作上的投入状况,专业能力,同侪对他的评价,辅以OKR的达成状况,这样就足以构成对员工较全面性的评价,OKR肯定会做为绩效考核的一部分材料,但直接拿来做绩效考核的工具就有待商榷了。

这些做的较好的企业,将绩效管理的重点放在回馈,以及协助员工提升工作能力,而非考核员工的工作表现。而非考核员工工作是否投入与卖力上。

三、管理的基本功夫

企业进行日常工作进行中,是否关注几个问题,包含「项目的落实状况」、「日常如何检讨与调整营运工作」、「跨部门事项的owner是如何挑选」、「我们如何review一个重要项目的进度」…

很快就会发现多数企业的问题并不在目标管理上,而是日常管理的基本功夫就做的不够好,做一件事情前没理清楚目的,做计划不够缜密,执行时又没法按部就班,计划生变时的处理不够积极与到位,问题发生后除了追究责任外没有其他对应动作,跨部门间缺乏有效的运作机制…

其实员工的积极性都是被这些松散的管理给扼杀的,多数人并不希望浑浑噩噩的过着这样的生活,但在管理失当的公司中,几乎所有人都变的漫无目标。

反观那些管理的基本功扎实的企业,员工的积极性是相对足够的,他们知道做事情有目的性,计划也要做过充分思考,执行要做到位,若计划生变时要启动变更管理流程,也要确保不偏离目标,他们对自己所负责的工作有责任感,不会放任问题发生,遭遇跨部门问题时能主动地去沟通并解决。

这样的公司,他们缺乏的是更有效连接上下与横向,借此提高管理水平与目标一致性的管理方法,导入OKR只是刚刚好而已。

说到这,其实很少有公司老板愿意承认自己管理松散,他们总认为自己要求很严格,是员工们不够尽责。

四、上下与横向沟通的方法

当上下出现认知不一致的状况时怎么办?开会。

当出现跨部门对于资源投入与工作流程的争议时怎么办?开会。

开会其实是一个很常见的管理方法,但开会的目的是为了促进沟通,进而解决问题,在那些OKR导入顺利的企业中,因为老板更愿意与员工沟通,上下之间的沟通问题往往发生在视野的差异,老板看的是更高阶的问题,而员工往往仍停留在执行层级思考问题,老板着眼于外部,员工更多只看内部,要改善这个问题,我的作法是建立基本的商业思维,让大家能尽快理解所谓的上位思考是什么,让员工更贴近老板的思维。

而横向之间,关于跨部门沟通的问题在实施OKR过程,我会给他们一个最基本的思路,那就是多个部门若对资源的投入与流程有争议时,先思考他们共同的OKR是什么,一般而言会是他们共同主管的OKR,从上一阶的OKR重新思考什么样的作法才是最恰当的,必要时要调整自己部门的OKR,在讨论有定案后在跟主管做一次对齐alignment,确保彼此的认知一致。

在做了这两件事情后,这一类公司的OKR实施大致上问题不太大。而那些实施过程较困难的公司,光是吵这些大概就吵不完了,实施OKR,绝大多数的时间都不在教会大家怎么使用这管理工具,而在于梳理组织内的问题与矛盾,并试图在讨论OKR的过程中引导大家做好充分的沟通,以及调整日常做事的方法。

OKR本身很单纯,复杂的其实是根深蒂固的组织文化与惯性。


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