每个公司都有定期观察和衡量业绩的目标和关键绩效指标 KPI，但当涉及到评估人员时，定量分析只是故事的一半。分析员工绩效和团队动态的另一半涉及到倾听员工的意见，以获得一个以人为本的组织的健康状况的完整画面。

经理们经常在真空中看数据，而不是退一步看是什么员工行为影响了他们。把真正发生的事情和原因的故事从你看到的数字中剔除，这对企业的经营是很危险的。

OKR 平台是要与每周签到一起使用的，每周签到提供了对每个员工的世界的可见性。管理者可以发现员工的挑战，从而提供支持，甚至可以发现员工的个人生活中发生了什么，可能会影响工作表现。这两种做法共同为管理者提供了一个优雅的解决方案，以接收员工的反馈，并以重新调整员工与他们的季度目标的方式做出回应。

这篇文章包括我们最新Tita客户实践，如何启动、跟踪和实现你的目标和关键结果；下面我们将讨论你可以采取的具体步骤，在你的绩效管理策略中利用 OKR 。

” [绩效管理] 实践是相辅相成的：很好地实施一种实践可以对其他实践的绩效产生积极的影响，并导致整体上更有效的绩效管理。”

沟通是关键

用苏格兰诗人安德鲁-朗的话说，不要像醉汉使用灯柱一样使用数据–用于支持而不是照明。如果没有背景来补充数字，领导者只是在猜测他们公司的未来。

公司领导如果与员工沟通，发现他们的挑战和想法，就能更好地采取具体行动来补救低产出等病症。管理者需要听到绩效问题背后的深入故事，或者看到什么是有效的，这样你就可以在公司的其他地方复制它。

量化本身并不能提供全面的情况，但当经理们足够早地进行对话时，很多东西可以在崩溃之前得到解决。当人们可以公开分享，因为他们不觉得自己的工作有风险时，管理者就会了解到他们在哪些方面的努力超出了自己的能力，并在为时已晚之前意识到需要改进的地方。

单独的目标设定不足以产生强有力的结果。为了达到最佳效果，OKR 必须是一个完整的绩效管理系统的一部分，包括每周检查和1对1会议。

通过每周询问正确的问题，管理者可以更深入地了解员工的动机、分心和其他影响或阻碍结果的问题：

• 管理者可以看到员工在哪些方面受到挑战，并提供足够的支持，使他们能够成长为他们的角色并实现他们的目标。
• 员工有机会分享胜利的喜悦，并得到管理层的认可。认可有助于激励员工的表现和提高士气。
• 管理者可以快速和容易地发现错误的工作，并每周进行课程修正。

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利用反馈来建立信任

签到不仅仅是为了收集信息，而且还有助于建立信任。询问团队成员 “你感觉如何？”或 “你在哪里受到挑战？”，可以获得有价值的信息，如：”我有压力，因为我们重新调整了部门的程序，但感觉新的程序仍有漏洞，”或 “我越来越疲惫，无法做我最好的工作。” 然后，管理者可以在问题失去控制之前对员工的需求做出回应。

当公司领导将关键目标的表现与沟通联系起来时，他们就能挖掘出绩效的人性因素。人们就会自然而然地走向做最好的工作，成为最好的自己。

Mihaly Csikszentmihalyi 在他的畅销书《流动：最佳体验的心理学》中写道：” 一项工作越像一场游戏–有多样性、适当和灵活的挑战、明确的目标和即时的反馈 — 就越令人愉快，无论员工的发展水平如何。”  设定目标，衡量它们，然后进行对话，复制胜利，应对挑战。

盖洛普显示，只有 34% 的员工非常同意他们的经理知道他们目前正在进行的项目或任务。当管理者跟踪目标和关键绩效项目和里程碑时，他们提供的反馈就会得到改善。

在 Check-in 中，管理者超越了结果，通过使用问题，将定性反馈融入 OKR 过程。在1对1的过程中，经理们可以更深入地了解他们团队成员的工作以及影响或阻碍进展的因素。

关于报酬的说明：当我们谈论与评估有关的目标设定时，我们最常听到的问题是目标的完成是否应该与晋升和加薪挂钩。如果目标是高度的延伸性目标，就不要把它们与薪酬挂钩。研究表明，极高的目标与经济激励相结合会导致不道德的行为，因为将奖励与目标的实现联系起来会产生一种 “不惜一切代价的结果 “的心态。

你应该使用哪种 OKR 系统？愿望性的还是承诺性的

谷歌以设置过于雄心勃勃的目标设定而闻名，许多公司也纷纷效仿。其他组织则使用不同的策略，让团队和员工设定更多可实现的目标，并使用 OKR 作为目标跟踪的方法。然后，成功将以90-100%的完成率为基准，而不是60-70%。

我们建议，公司应将目标与薪酬决策脱钩，在评估薪酬决策时，应尽可能多地使用目标绩效指标的数据，包括行为和结果。例如，对于销售团队来说，要衡量拨打的电话和收入的增长。对于经理人来说，要衡量团队的成果以及员工的保留率和晋升率。

总的来说，目标设定应该被用来确立方向，并为激励员工的工作设定一个背景。通过将他们的努力与公司的优先事项联系起来，你将为高杠杆任务注入更大的目的和意义。