其中一个可能是一个不称职的同事得到比你更好的评价的原因。

 

Tita 绩效宝:管理者在绩效考核中犯的8个错误

 

即使经过这么多的研究和调查,绩效考核仍然是大多数工人(包括担任管理职务的人)最紧张的活动之一。尽管经理们尽力做不偏不倚和诚实的绩效评估,但仍有一些情况下,应得的人被忽略了,以获得更好的评级。在这里,我试图列出我在工作场所观察到的一些绩效考核错误。这都是基于我自己的经验,所以尽管我试图保持它的通用性,我相信有些例子会偏向于软件工程团队。
让我们深入探讨一下这个话题,看看是什么原因让值得尊敬的人在评级之战中被忽略了。

1. 分配优先于绩效

这是最大也是最常见的错误之一。在执行糟糕的关键项目上工作的个人得到的评分比执行得好的低优先级项目高。有时,有些项目或任务在高层管理人员或客户中具有很高的可见性。因为这些都是重要的任务,它们确实完成了,而且常常涉及到多个挑战。然而,在绩效评估时,很多时候,如果挑战是由于个人的不称职,或者是真正的情况,需要一个不寻常的工作努力,这一点会被忽略。综上所述,在低能见度工作中的出色表现有时会被关键任务的一般或低于标准的表现所忽略。

从事 “遗留 “应用或支持工作的人就属于这一类。

同样,从事较新技术工作的人可能会得到较好的分数,因为一个过时的经理可能没有时间来确定这是否是复杂的工作。

2. 对交付成果的依赖性

在不断变化的技术世界中,有些人成为产品或技术的某些领域的专家,而其他人却不知道。这在运行在旧技术或自制框架上的遗留应用程序中非常常见。有些人可能喜欢坚持自己的特定知识,并将其视为得分的门票。这对团队来说并不健康,重点应该是鼓励知识共享和应急计划。然而,一些管理者用更高的评级来奖励这样的人,希望能留住这种依赖性。从长远来看,这种做法从未奏效,但却继续盛行。

3. 最近的项目与一贯的表现

大多数公司都有一个年度评估周期,对全年的表现进行审查。然而,有时一个高能见度的近期成就会掩盖一年来的一贯表现。这通常不是故意的,而是由于不正确的管理方法,不鼓励持续的审查-反馈周期。年末客户的一封感谢邮件就可以掩盖同事一年来一贯的高质量工作。

4. 能力大于态度

这个问题有点棘手,但它是一个重要的问题。团队中总有一个万事通的天才,但他们的态度会毁了你的一天。这些人不容易接近,除了有经理标签的人。他们拥有顶级的技术技能,但缺乏团队环境中所需要的所有其他品质(例如,协作、团队合作、指导等)。

这些员工可能在他们所分配的任务中表现出色,但会成为实现团队目标的一个障碍。如果他们的行为不被纠正,他们会成为其他优秀员工离开团队的理由。这样一个人的技术技能所带来的价值可能不值得对团队产出产生整体影响。很多时候,评估只基于技术技能,而一个以多种方式为团队成功作出贡献的团队成员却被忽视了。

5. 演讲者比勤劳者更重要

我相信很多人都能体会到这一点。你会发现一些出色的工作者,他们可以在技术领域为你解决任何技术问题,但却最不愿意站在舞台中央。另一方面,也有一些人在工作中表现迟钝,但会随时准备向客户或上层管理人员进行演示或介绍。很多时候,他们是在晋升的过程中出人头地的人,因为他们成为众所周知的面孔,而那些守株待兔的人则被抛在后面。

6. 沟通大于核心技能

沟通本身就是一种技能,而且也是最需要的技能之一。然而,如果这是一个人拥有的唯一技能,那么在技术领域可能是不够的。这类人将尽一切努力在每次会议上让人感受到他们的存在。即使他们对正在讨论的话题一无所知,他们也有能力做出一些能引起注意的评论。这些人给人的印象是他们是团队的代言人,因此能够比那些拥有实际工作所需的核心技能的人得分。

7. 捣蛋鬼胜过沉默的表演者

这类员工是最不值得一提的一类。这些员工表现一般或低于平均水平,但善于利用制度。他们是最吵闹的人,会在每个点上争吵。他们通常不愿意接受建设性的反馈,或者事实上不接受任何反馈。他们会做一切事情来证明他们应该得到最好的评价。有时,经理们(无能的人)试图避免对抗,选择安抚麻烦制造者,而不是通常不抱怨的沉默表现者。

警告。甚至不要尝试….,好的管理者会确保这样的麻烦制造者甚至无法进入审查周期。

8. 以前的历史比现在的角色重要

这种情况不太常见,但我也见过这样的例子,特别是在大公司,人们有机会在多年内流动。这些员工在过去曾做过一些好的工作,但不再是他们过去的表演者。如果他们最终与管理层的老朋友一起工作,他们仍然可以从过去的投资,呃,我是说工作中获得红利。在这里,管理者需要面对这种不舒服的情况,并给予诚实的反馈,即绩效时钟每年都会重置(在大多数情况下)。

最后的思考

有人可能会说,如果有人得到比他们应得的更高的评价,这对其他人来说不应该是重要的。然而,事实并非如此,通过了解绩效和薪酬审查过程,可以很容易地解释。大多数公司每年都有一个增加报酬的预算,而这是由评级驱动的。每个团队都得到一个固定的金额,根据几个因素进行分配。这就像一个馅饼,必须根据评级来分配给团队,如果一个人不公平地获得更大的份额,团队中的许多其他人就会受到影响。这可能会对整个团队环境和工作文化产生长期影响。

没有办法让每个人都满意,但绩效考核过程应该足够透明,没有人可以质疑这些决定。有时,中高级管理人员在团队工作中没有直接的能见度,不自觉地忽略了上述情况。这篇文章的目的是强调其中的一些情况,帮助管理者做出更好的决定,并在个人贡献者中建立起意识。

如果你曾作为经理或个人贡献者遇到过任何类似的情况,我很想知道,谢你的阅读。

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