每位人力资源专业人士和经理都不得不与员工就其表现进行严厉的谈话。有时,它是在年度评估的背景下进行的。其他时候,它可能是解雇前的最后警告。但是,无论何时发生讨论,仔细规划是必要的。否则,可能会说错话或做错事,困难的对话可能很快演变成困难的诉讼。这里有11个提示,以帮助消除这些绩效沟通的一些痛苦和风险。

沟通业绩不佳的 11 个提示
沟通业绩不佳的 11 个提示
  1. 不要拖延

可以理解的是,我们中的许多人推迟了不舒服的对峙。但是,当我们在拖延的时候,员工可能已经意识到绩效讨论正在进行中,并可能利用这一点为自己带来好处。例如,该员工可能会咨询律师并声称有法律错误,参与受保护的活动,或请受保护的假期。 当这样的情况发生时,他们把你置于一个艰难的境地。这是因为当你终于有了你已经推迟了很久的艰难对话时,可能会出现报复行为。 拖延只会让员工有能力进行先发制人的攻击。如果你必须推迟讨论,记录下谈话的内容,何时进行,以及为什么你必须等待在那个特定的时间谈话。

  1. 避免闲聊

人们经常试图在困难的对话开始时用闲聊来打破僵局。这是可以理解的,但也是有问题的。以 “你女儿的手术恢复得如何?”作为开头,不会有什么好结果。虽然是善意的,但这个问题并没有实际的意义。 尊重对方,但不要用闲聊来搪塞问题。立即承认这将是一次关于严重绩效问题的艰难对话。

  1. 以书面形式记录

理想情况下,你应该在与员工见面之前准备两份文件。第一份为你自己列出谈话要点;第二份是给员工的文件。 考虑在会议开始时将备忘录(或评估)交给员工,让他或她有很短的时间来审查。毕竟,你(希望)已经花了相当长的时间来写它,所以在你开始讨论情况之前,给员工一些时间来消化它。

  1. 提供例子

当然,你应该大致确定员工的表现在哪些方面有不足之处,例如在客户服务方面。然而,如果没有更多的信息,这种笼统的说法并不能提供什么指导。在发生索赔的情况下,它们也不能为雇主提供多少支持。 提供一些具体的行为例子,说明该员工没有达到目标的时间。如果你只是叙述了许多此类事件中的一小部分,请明确说明。

  1. 避免将重点放在意图上

当一个员工没有达到预期的绩效时,雇主可能会感到失望,甚至生气。你可能想说,”你不在乎 “或 “你不努力”。这是不明智的,原因是多方面的。 首先,意图在很大程度上是不相关的。问题是结果。 第二,你无法证明意图。雇员在能够证明他或她有多努力方面占了上风。 最后,通过指责意图,你是在无意识地攻击员工。当被攻击时,员工会进行反击。

  1. 远离 “为什么”?

至关重要的是,管理者不要询问或猜测是否有身体或情绪状况或工作/生活管理问题导致了绩效缺陷。例如,如果你问一个员工他或她是否有抑郁症,该员工可能会回答:”现在没有了。现在我有一个根据《美国残疾人法案》的感知残疾索赔”。 这并不意味着你不应该尝试帮助。只是不要猜测表现不佳的原因。 你可以说很多支持性的话,例如:”我们希望你能成功。有什么我们可以帮助的吗?” 如果员工提到残疾、状况或宗教信仰,你必须开始互动对话。

  1. 不找借口

没有雇主是完美的,有时员工的失败是由于组织的原因。如果是这种情况,该员工不应该被追究责任。 然而,经理们经常说这样的话:”这可能是我们的错,也可能是你的错”,只是为了软化打击。 这句话会让你后悔莫及。事实上,在我多年前处理的一个案件中,一名雇员用雇主的类似说法作为证据,证明是组织的错而不是工人的错,而且解雇该雇员的理由是一个借口。 除非你负责任,否则不要承担责任。

  1. 注意代码词

当然,在进行困难的谈话之前,你需要确保没有偏见。然而,即使雇主有合法的投诉理由,有时个人使用的词语可能暗示着歧视。 例如,给一个员工贴上 “太情绪化 “和另一个员工贴上 “太刻板 “的标签可能有什么问题?如果你猜测可能分别是性别和年龄歧视,你是正确的。 在第一种情况下,一名员工大喊大叫,然后没有遵守她的最后期限。在第二个例子中,这个人拒绝做对他的要求。 这些行为是不可接受的,但这些标签表明存在偏见。

  1. 避免绝对化

我记得在法学院听到 “永远避免永远,永远不要说永远”。这是因为绝对的东西是绝对可以攻击的。 只需要一个相反的例子,你所做的声明就不再准确,可能是借口的证据。的说法。你在夸大其词,试图 “抓住 “该员工,因为他或她是[填写受保护类别]。 在困难的讨论中,最好是说 “几乎总是 “或 “几乎没有”。

  1. 倾听

给员工一个谈话的机会。有时,员工有一个合理的观点,或者可能提供线索,说明他或她为什么表现不佳。这可能会带来一个改进的路线图。 与员工所说的同样重要的是他或她没有说的。如果一个人什么都不说,后来声称他或她被拒绝了所需的便利,那么之前的沉默可能会帮助雇主在该员工随后的诉讼中为自己辩护。

  1. 澄清期望值

是的,你需要澄清问题是什么。但你也必须阐明你对未来的期望是什么。 设定具体的目标,并谈及你们何时见面讨论这些问题–然后去做。 记住,困难讨论的主要目的不是创造一个经得起推敲的记录。那是次要目的。 相反,你的首要目标是使员工能够做出必要的改进,以便他或她和组织都能成功。

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沟通业绩不佳的 11 个提示

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