为了使绩效评估更加有效，应纳入基于团队的反馈，使其成为一种共同的责任，并保持其前瞻性。 Gartner的研究表明，高达 92% 的组织有正式的绩效评估，65% 的组织提供正式的绩效反馈，但对于员工和经理来说，绩效管理仍然是一个基本上不令人满意的经验。

在Gartner最近的一项调查中，只有 17% 的受访者表示员工是由他们的团队进行评估的。绩效评估对话是绩效管理的一个关键因素，但它们并不是只在年终发生的孤立事件。它们包括诸如设定目标和目的，这通常发生在年初，并涉及持续的检查。 以下是你可以做的三件事，以使这个过程更有成效。

将基于团队的反馈纳入绩效对话

Gartner的研究表明，当员工由工作相互关联、目标相同的同行进行评估时，绩效管理的效用会增加3.5%，员工绩效会增加 14%。尽管现实如此，在 Gartner 最近的一项调查中，只有 17% 的受访者表示员工是由他们的团队评估的，而 99% 的受访者表示是由直接经理评估员工绩效。 “Gartner咨询部副总裁Brent Cassell说：”在绩效谈话中收集并包括团队反馈，使经理们能够分享员工绩效的整体情况。 通过这些方式将团队反馈纳入绩效评估：

• 讨论员工如何为团队的绩效和目标做出贡献，以及员工的行动或行为如何需要改变以提高团队的整体绩效。
• 利用其他人的例子来填补你评估中的任何空白。
• 理解员工的自我评价、团队反馈和你的评估之间的任何差异。

建立双向对话和共同责任

在讨论绩效时，员工获得的信息越多越好。向员工传达他们是如何被评级的，可以提高绩效管理的效用近 3%，而解释如何使用评级以及如何根据评级做出决定，可以提高 5.4% 的效用。Gartner的研究还发现，当经理解释员工可以采取的具体行动来提高绩效时，效用会增加近 2%。

人力资源部门需要通过将绩效和绩效评估作为一项共同的责任，来确保经理和员工之间进行这类对话。这使得员工能够积极地参与到绩效对话中。

” 使绩效评估具有前瞻性可以使员工的绩效提高13%”

经理们负责收集同行和客户对员工绩效的反馈，在谈话前审查员工的自我评估和360度反馈，关注并配合员工的下一步行动，并与其他人才管理流程相连接。员工必须自己主动寻求同行和客户的反馈和辅导，阐明个人目标和优先事项，并了解他们的角色如何与业务部门和组织目标保持一致。

使审查具有前瞻性

虽然人们很自然地将绩效评估与回顾前一年的工作情况联系起来，但Gartner的研究显示，关注未来会使绩效管理更加有用。事实上，当审查包括围绕技能和能力发展的讨论时，效用增加了近4%。而使绩效评估具有前瞻性可以使员工的绩效提高13%。

Cassell说：”为了转向前瞻性的绩效讨论，经理们应该关注组织未来需要的能力以及员工想要实现的职业兴趣和成长“。 Gartner建议经理们向员工提出跨越几个桶的问题，包括：

能力

• 询问他或她在未来想要学习的技能。
• 谈谈员工必须学习的技能，以及员工需要努力的发展领域，以继续在其角色中提供价值。
• 讨论员工的优势如何为组织的愿景和未来目标作出贡献。

职业兴趣

• 询问他们未来的职业兴趣和愿望。
• 讨论员工的未来职业抱负是否与组织的愿景和目标一致，如果不一致，则讨论如何使两者一致。
• 讨论该员工可能的职业道路，以及至少比该员工当前职位高两个职位的职业发展情况。

网络

• 询问员工，根据未来的职业抱负，他们有兴趣连接哪些类型的网络（与角色相关的，与技术相关的，与流程相关的，等等）。
• 讨论员工需要参与的网络类型，以便在未来的角色中获得成功，以及组织可以如何帮助。
• 讨论那些可以作为导师或辅导员对员工的未来表现产生积极影响的同行和高级领导。

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