所谓“隔行如隔山”，在公司里隔着一个部门，就隔着一面“墙”。也许是“术业有专 攻”的原因吧，公司为了让各部门多聚焦在自己的工作领域，所以各部门也开始陆续出现各种专家。
比如，对于一家互联网公司而言，技术部门有技术专家，产品部门有产品专家，运营部门有 运营专家，市场、销售、财务、人力等部门也有各自的专家。
专家多，好不好？当然很好，专家可以解决公司在成长之路上遇到的各类问题，进而加快公司的成长速度。从这方面来看，各部门确实发挥了自己独特的价值，但是缺少了协同，跟脱离狼群的孤狼没有区别。
不过，由于很少有老板是“全能”类型的，能够把每个部门的业务都搞得明明白白，所以老板更多的只是看结果，至于过程好不好，就让各部门领导者自己去负责吧，这也是他们的工作职责，于是 KPI 就成了老板来衡量各部门领导者工作产出质与量的核心武器。
正是由于这些部门负责人彼此之间没有上下级之分，各自又有自己的专业性门槛，因此迟早都会产生“部门该隔阂”现象。随着公司规模的扩大，每个部门的规模也在扩大，为了让逐渐变大的部门有着高效的执行力，部门负责人会将自己更多的精力放在内部流程和效率上。
因此部门协同会变得越来越弱，导致出现“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的“本位主义”现象。随着公司人员规模逐渐壮大，业务体系变得越来越复杂，部门隔阂也会变得越来越多。
既然部门隔阂现象会带来严重的后果，那么应该如何才能打破呢？绝大多数公司希望能通过“业务单元”来打破，究竟如何打破？
如何使用OKR 彻底粉碎部隔阂？
1、保留纵向业务单元的结构，并在横向层面设立了不同的职能团队。可以看到，纵向业务单元和横向职能团队构成了一个矩阵式结构，两者实际上对应的是同一批员工，虽然他们是同时处在两种不同的团队中，但有着相同的目标和职责。
2、在汇报方向上，并不存在双向汇报问题的情况，所有的员工只需向业务单元负责人汇报即可。
业务单元是一个实际组织，它存在的价值在于消除跨部门之间的协同，让大家的目标更加聚焦，一切围OKR目标而做出努力。由于业务单元日常做的工作都在同一个 OKR 目标中，大伙的工作计划都能透明可见。同时还能体现出各个业务单元的价值。
（建议公司高管要多去挖掘领导力较强的员工，让他们成为业务单元\职能团队的负责人，并激励他们为公司的业绩做出杰出贡献）
3、职能团队是一个虚拟组织，它存在的价值在于加强业务单元间的联系，让团队伙伴们感觉到更有归属感，职能团队负责人将主要精力投入到提升人才技能的培养上。与其说是职能团队负责人，不如说是职能团队的“教练”，他使用 OKR 工作法来帮助团队伙伴们制定个人目 标，扮演职能团队的“OKR 教练”。
公司高管要学会去培养这样的教练型职能团队管理者，让他们为公司培养更多的优秀人才，也就是我们最近常说的OKR大使。
从实操过程上讲，团队伙伴们每天都在业务单元中工作，每周都会参与自己所在职能团队的复盘、最少每个季度会进行一次 OKR 评估和制定，每年会进行一次内部职级晋升的申请和评级，因此OKR工作法不但能够激励员工，打破部门的隔阂有着不可小觑的作用。
在整个过程中，OKR 不仅帮助了业务单元，让大家围绕项目目标进行聚焦，OKR 也帮助了职能团队，让大家围绕个人目标进行突破。就像这样，以垂直业务单元为主，同时以横向职能团队为辅，在纵向和横向两个垂直方向上彻底地打破了部门之间的屏障，建立了一个更加健康的跨部门多人员协同组织架构，以支撑公司未来更大规模的人员扩张。
总结
1、各部门关注点和利益点不同，自然会形成“部门隔阂”，可使用 OKR 将其打破。
2、当公司进入快速成长期，需尽早组建横向职能团队，并为其培养“教练型”管理者。
3、将横向职能团队和纵向业务单元进行“虚实”结合，在团队成长和项目管理上实施 OKR。
最后只有你对 OKR 深入理解了，才能更有效地使用 OKR 工具和思维，彻底打破“传统”。
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