想要制定合适的OKR是需要给企业的目标做减法的，因为资源和精力不是无限的，在一个特定的周期要得到一定的成果，就必须有所取舍，然后专一的为实现该目标去努力。那么我们如何为目标做减法呢？
在OKR中我们应该将目标的个数限制在五个以内。过多的O会导致目标不聚焦的情况出现，在很多的方向上做事情，你会很容易发现事情做得并不少，但是进展并不多，目标性不强。在这种模式下，员工的压力会越来越大，因为无法呈现给上级成型的成果，也缺少成功能带来的更大的动力。
那么我们该如何确定O的数量呢？
首先要考虑目标难度和可分配的时间资源。目标难度大一些，自然也需要花费企业更多的精力去实现，尤其是在OKR中我们往往制定的KR指标都是大于以往我们可达成的高度的，所以实现起来会更困难一些。当我们的时间资源确定后，根据目标难度的大小来初步确定一下同时推进的OKR的数量。企业可以将所有想要达成的目标全部列出来，然后排定其重要性和难易程度，当然是优先实现最重要的，但是当时间资源不够的时候，可以越过难度较大的目标选择相对简单一些的来进行。
并且，OKR的数量是没有最低限制的，尤其是对于刚使用OKR的企业来说，同一时间段最好推进一个OKR即可，因为当下实践OKR的模式还不是最适合自己的企业的，如果同时推进多个OKR，当某个步骤出现问题的时候，每一个OKR中必然都会出现，会造成双倍的影响和损失。所以当我们的OKR实践模式趋于稳定后再尝试同时推进多个OKR。
考虑完O之后，对于KR的数量也是有要求的，但不同于O没有最低限制，KR通常应该在2-4个之间。如果一个OKR下只有一个KR，那么实际上还是在延续KPI的模式，给目标带上具体的指标项。当然也不能太多，判断OKR是否达成可以从多个方面去判断，而我们要去做判断的这几个方面也是我们会根据OKRs-E框架去制定工作执行的几个方面，如果设定太多的KR，那么会让一个目标下需要考虑的因素过多，同样无法达成聚焦的目的。要选择最主要的几个方面去制定KR。
OKR在精不在多，多了反而不是一件有利的事情，想要让OKR能够逐步的落地企业战略，就一定要在每个周期懂得取舍。
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