OKR实施过程中的一些误区

OKR实施过程中的一些误区

OKR实施过程中,可能会存在如下一些误解:

  • OKR只适用于业务不确定性团队。
  • 挑战性目标制定了就可以激发员工挑战目标了。
  • OKR是一种更好的绩效评价方式。
  • OKR不过是传统绩效管理的公开版。
  • OKR就是员工想定什么目标就定什么目标。

OKR是基于内在动机理念的一种绩效使能方法,它不仅适合业务不确定性场景,同样适合业务目标很清晰、很稳定场景,它希望激发员工内心的自主挑战意愿,出于内在动机而愿意付出超越职责的努力。

但OKR也并非就是包治百病的灵丹妙药,员工挑战性目标制定出来之后如果只是放在那儿,然后人们就忘记了,OKR对员工实际上没有任何激发作用。所以,OKR制定之后,实施过程同样重要,要在过程中持续关注目标的达成,只有这样,才能真正达到对员工的激发效果。

OKR无关绩效评价,目标完成率和评价是解耦的,这样才释放了员工制定挑战性目标的心理包袱。OKR有4个重要的理念:公开透明、敏捷开放、自下而上和评价解耦,最重要的是它是基于内在动机理念的,内在动机有3个基本心理需求,即自主、胜任和关系,只有真正满足内在动机理念的做法,才是OKR所倡导的,所以,如果只是单纯地把传统绩效目标给公开了,就认为是OKR了,这就和当初1911年辛亥革命之后,一夜之间,大清各层官员们掀下老旧房顶的几片瓦片,就认为自己是革了命一样可笑。

OKR倡导自下而上的目标制定方式,但这并不意味着员工想定什么就定什么。在员工制定个人目标前,需要组织大家一起制定组织的目标,而组织目标的输入就是组织的战略,管理者需要结合上层组织的战略需要,明确指出团队在接下来需要重点突破的方向。举个例子,假如公司今年有一个战略是实现市场份额突破30%,这需要研发团队研发出一款爆品,然后市场团队成功把这款爆品卖给客户,品牌部则需要广泛地建立起这款产品的客户知名度。那么,“实现市场份额突破30%”这一战略就是研发团队、市场团队和品牌团队在制定OKR时的共同输入,每个团队都需要回答一个问题:我们如何支撑公司这一战略的实现?每个团队的OKR都要能体现对这一战略的承接。按照战略→目标(Objectives)→关键结果(Key Results)→任务(Actions)的分解逻辑,每个组织可以根据自己的组织成熟度决定自下而上的空间有多大。自由度大的组织,甚至战略都可以自下而上制定,一般组织的战略通常是高层制定的,然后O、KR、Actions则是自下而上制定的,而另外一些组织,战略和O是确定了的,KR和Actions则是自下而上制定的,自由度更小一点的组织,战略、O和KR都是确定了的,只有Actions是员工自下而上制定,在这种组织里,OKR已经退化成传统绩效管理方式了。

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