在OKR实施过程中，可能会存在如下一些误解：
OKR是基于内在动机理念的一种绩效使能方法，它不仅适合业务不确定性场景，同样适合业务目标很清晰、很稳定场景，它希望激发员工内心的自主挑战意愿，出于内在动机而愿意付出超越职责的努力。
但OKR也并非就是包治百病的灵丹妙药，员工挑战性目标制定出来之后如果只是放在那儿，然后人们就忘记了，OKR对员工实际上没有任何激发作用。所以，OKR制定之后，实施过程同样重要，要在过程中持续关注目标的达成，只有这样，才能真正达到对员工的激发效果。
OKR无关绩效评价，目标完成率和评价是解耦的，这样才释放了员工制定挑战性目标的心理包袱。OKR有4个重要的理念：公开透明、敏捷开放、自下而上和评价解耦，最重要的是它是基于内在动机理念的，内在动机有3个基本心理需求，即自主、胜任和关系，只有真正满足内在动机理念的做法，才是OKR所倡导的，所以，如果只是单纯地把传统绩效目标给公开了，就认为是OKR了，这就和当初1911年辛亥革命之后，一夜之间，大清各层官员们掀下老旧房顶的几片瓦片，就认为自己是革了命一样可笑。
OKR倡导自下而上的目标制定方式，但这并不意味着员工想定什么就定什么。在员工制定个人目标前，需要组织大家一起制定组织的目标，而组织目标的输入就是组织的战略，管理者需要结合上层组织的战略需要，明确指出团队在接下来需要重点突破的方向。举个例子，假如公司今年有一个战略是实现市场份额突破30%，这需要研发团队研发出一款爆品，然后市场团队成功把这款爆品卖给客户，品牌部则需要广泛地建立起这款产品的客户知名度。那么，“实现市场份额突破30%”这一战略就是研发团队、市场团队和品牌团队在制定OKR时的共同输入，每个团队都需要回答一个问题：我们如何支撑公司这一战略的实现？每个团队的OKR都要能体现对这一战略的承接。按照战略→目标（Objectives）→关键结果（Key Results）→任务（Actions）的分解逻辑，每个组织可以根据自己的组织成熟度决定自下而上的空间有多大。自由度大的组织，甚至战略都可以自下而上制定，一般组织的战略通常是高层制定的，然后O、KR、Actions则是自下而上制定的，而另外一些组织，战略和O是确定了的，KR和Actions则是自下而上制定的，自由度更小一点的组织，战略、O和KR都是确定了的，只有Actions是员工自下而上制定，在这种组织里，OKR已经退化成传统绩效管理方式了。
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