最近小编接到不少客户咨询，子目标的进度进展应该如何自动更新到母目标上，实现母子目标的进度联动？
当然接触这个问题的时候，自己是比较疑惑的，就是出于什么样的场景，使用OKR的用户会提出母子目标联动的需求？针对这一问题，我也从问题咨询者处了解到了答案，这才发现问题出现的根本原因。用户的场景如下：
1.目标是自上而下分解的，一般来说下级目标承接上级的关键成果来作为自己的目标，所以上下级目标之间是强关联关系；
2.因为上下级目标之间的这种强关联关系，上级目标的进度进展完全是由下级目标的进度进展决定的，如果上下级目标之间没有进度联动，那么每次都需要在各个层级目标上手动更新进度，增加了无谓的成本。
先抛开客户咨询的问题不谈，我们我们先来探究一下OKR的使用场景是否规范。
问题一：目标是自上而下分解的，一般来说下级目标承接上级的关键成果来作为自己的目标，所以上下级目标之间是强关联关系。
看到这个问题，不知道是不是有人跟我有一样的想法，“这难道不是KPI”吗？
OKR是一个自下而上支撑的过程，并不是自上而下分解的过程。OKR之所以可以成功，是因为它可以很好地激发员工的创新意识，它很好的体现了内在动机的核心概念，让员工基于自己兴趣和特长选择工作的自由，是“我要做”而非“要我做”，尽可能地将工作变成内在驱动。
而且OKR强调目标要有野心，是为了让员工在挑战自我的过程中感受到“胜任感”，但这种挑战自我的野心绝对不是自上而下分解下来的。
那么下级应该如何制定自己的目标呢？
OKR强调目标应该要上下对齐，要一致，所有人都对未来的努力方向达成共识。但这不代表目标是一个自上而下分解的过程，相反，它更应该是一个自下而上支撑的过程。
当公司OKR制定好之后，各部门在制定自己OKR的过程中，并不应该只关注自己部门承接了公司OKR下的哪个KR，这样的OKR制定太局限了，并没有给各部门自由发挥和创新的空间。各个部门在制定部门OKR的过程中，应该只需要关注，从自己部门的角度出发，可以为支撑公司当前的OKR做些什么。注意，关注点应该在公司的OKR，而不是KR，公司的KR应该是KR负责人应该关注的事。
对于个人OKR的制定思路也是一样的，但是鉴于每个员工对OKR的理解参差不齐，且员工可能对一个新的工具比较排斥，所以在刚刚开始实行OKR的时候，除了某些特殊的岗位不需要每位员工都一定要制定自己的OKR，承接部门OKR下的KR，并不断的调整行动计划来达成KR，也是一种创新。
问题二：上下级目标之间是强关联关系，上级目标的进度进展完全是由下级目标的进度进展决定的，如果上下级目标之间没有进度联动，那么每次都需要在各个层级目标上手动更新进度，增加了无谓的成本。
对于第二个问题，因为第一个问题的解释，这个问题相对就好理解的多。因为OKR并不是一个自下而上分解的过程，所以上下级目标之间并不上强关联的关系，下级目标是支撑上层目标的达成的，可以是全部支撑也可以是部分支撑，下层目标的进度不一定会影响上次目标的进度。那么上层OKR的进度应该如何衡量呢？
关键成果KR才是衡量目标O是否达成的唯一标准，也就是说目标O的进度与完成完全是由关键成果KR决定的，目标O代表着“我要到哪里去”，而关键成果KR代表着“如何证明我到大了那里”。
看到这里，也可以顺便检验一下自己OKR的制定是否符合规范，如果大家对OKR的制定还有疑问，请戳这里，了解如何制定一个规范的OKR~
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