说到例会每个人应该都不会陌生，研发部门在迭代中每天都需要站会确认进度，销售每周也有例会来盘点客户的跟进情况，制造业各部门之间更需要每周站会来沟通需要配合的事情。这些例会大多都是流水线一样的汇报完成的工作，再例行询问一下有没有障碍与问题。解决日常工作对接，这样的例会大概足够了。
但OKR例会不应该是这样的，这样的例会对于OKR的推进是远远不够的，新的管理方式就应该有新的更加有效的例会模式。
首先是例会前的准备，我们之前讲过基于Tita OKRs-E模式的OKR周报，这对于开展有效的OKR例会是很重要的。OKR周报不仅让写周报的人在例会之前能够整理清楚已经取得的进展和接下里的计划，也能让彼此之间有协作的人通过查看他的周报更清楚合作伙伴的工作内容，在OKR例会上也更能抓住别人发言的重点，及时在与自己相关的地方发表建议。
然后是OKR例会要使用的工具。在这里不同的人群要使用不同的工具，对于高层领导来说需要注重的是组织中OKR之间的关联情况和各个OKR取得的进度，这里需要使用目标地图，通过树状图的模式展示出来组织下各OKR之间的对齐关系以及各自的完成度。对于部门内或团队内的OKR例会来说，更多的是关注具体做的事情是否支撑到OKR的达成上，这里OKR四象限看板就更加实用。每个OKR都通过看板来展示给大家当前的状态、本周做的事情和未来的计划，让实际执行能够更清楚的被讨论到，再调整更好的执行计划。
最后是OKR 例会的流程。这个会议不能和普通例会，直接就开始汇报工作，而是需要一个OKR推进人来做一个开场，给大家再一次传达企业的整体愿景，不要厌烦于讲这些话题，OKR需要被反复提醒让人铭记。开场结束，或是用目标地图来整理整个组织当下的OKR进度，或是用看板来详细过每一个OKR的具体执行，这是例会中心的部分。在这期间，提出新的规则或修改执行计划是很常见的，因为OKR本身就是一个不断改进的过程，只要你的目标不妥协。但是切记这些变动在会议结束后一定要尽快让大家看见改变，否则会让参与者觉得我们只是在走形式，说说而已。
还有一个与普通例会不同但是很关键的点，那就是OKR例会上应该有着赞赏和鼓励。OKR是挑战，是困难的，所以大家一定不要吝啬于称赞OKR负责人取得哪怕一点点成绩，这对他们来说会是很大的动力去继续挑战。
从准备到工具，再到最后的流程，这样的OKR例会你get了嘛？
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