绩效奖金是大部分企业员工的工资组成部分，这部分收入的多少来源于KPI考核的结果。所以用KPI进行管理是非常通用的一种方式，员工希望以此种方式来获得更多的薪酬，老板希望以此来约束员工给出应有的贡献。
所以当企业试图使用OKR来替代KPI的时候，问题就出现了。了解OKR 的人都明白，OKR是不能被用作考核的。OKR是员工为自己设立的具有挑战性的目标，如果被用作考核的话就会限制挑战难度的设置，因为没有人不想在考核中取得好成绩。但是如果不考核，直接把绩效奖金归到基本薪酬中，老板们或多或少都会担心工作产出得不到保障。吧绩效奖金去掉更不可取，这会引来员工极大的不满。
因为无法很好的解决这个问题，很多企业也不敢轻易尝试使用OKR目标管理法来进行改革。但是处在新时代的企业家们，要想紧跟时代的脚步就不能停留，要直面问题完成全新的管理变革。
OKR与绩效考核真的就不能并行吗？
Tita认为不是这样的，只是需要企业家们能够对员工的工作做一些分析和归类。
这里我们要提到的是《中国式绩效—突破绩效困境》一书中提到的KPA模型。在这个模型中将员工的工作分为三类。
第一类，日常工作。一些确保职位所承担业务基本运行的日常事务，例如客户问题回复，计算机维护、工资发放，各项流程执行等。
第二类，可挑战事务。即在原本应该达成的指标基础上加大难度，完成更高的挑战，使得获得更突出的工作业绩。例如超额完成销售指标，提前完成产品发布等等。
第三类，不可接受事件。这些往往是底线，一旦发生就会产生比较严重的后果。例如软件产品系统出错导致崩溃，客户沟通出现争执导致负面评论等等。
基于以上三种分类，我们可以同时使用OKR与绩效管理。
首先用OKR来管理可挑战事务，这也符合OKR本身倡导大家实现更具有挑战的目标的本意。可以建立相应的激励制度，鼓励员工实现OKR带来更高的企业收益。
然后用KPI来衡量日常工作的完成。这些基础的日常工作必须要达标，才能让各个岗位的正常运行。设立明确的KPI来约束员工，确保这部分工作严格被执行。
最后将不可接受事件列为负面清单，时刻提醒员工不能出现这样的失误。
用以上方式来实现OKR与绩效考核的并行，既不会限制员工设立目标，又能够保障基本工作的完成，但请一定认真对工作做好划分才是。
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