2020 年回顾：不确定性和不可预测性
事实证明，今年充满挑战，充满了混乱、破坏和不可预测性。最重要的是，远程工作已成为新常态，许多人面临着孤立的现实，并有很多干扰。由于需要快速适应，我们已经看到许多组织正在使用 OKR 作为公司的支柱，帮助每个人保持一致。当领导者清楚什么是优先事项以及您作为一家企业想要完成什么时，OKR 可以成为一个很好的结构，为整个团队提供一个简单的框架。
反思和回顾的重要性
没有人能够预测到 2020 年的变化，这就是为什么专注于学习和改进很重要。我们鼓励在运行中以及在每个 OKR 周期结束时进行回顾，因为它们旨在捕捉您的组织继续使用 OKR 的方式的变化或调整。
虽然您可能倾向于继续快速前进并继续朝着目标前进，但暂停并花时间反思、庆祝胜利并从成功和失误中学习是至关重要的。当您为 2021 年年度计划做好准备时，请考虑将下一个 OKR 周期构建为学习、适应和成为更好的组织的机会。
这里有一些问题要问自己，以帮助激发讨论：
- 我们的目标是否一致？
- 什么进展顺利？
- 我们可以在哪里改进？
- 我们可以做些什么不同的事情？
- 公司级别的 OKR 是否发生了变化？
年度与季度 OKR
在年度和季度 OKR之间取得平衡很重要。快速复习：
- 年度目标代表了公司的长远目标。这些可以为一整年定下基调，但很难在如此长的时间内跟踪进度。
- 季度目标提供了更短的周期，让团队可以更快地看到结果，而不会牺牲他们的实验和做出改变的能力。
一旦你有了年度目标，将你的目标分解成季度目标将使你的团队看到他们努力的回报，更容易地适应这个过程，并最终更好地实现他们的目标。
计划季度 OKR
第 1 步：对 Q3 目标进行评分、收尾和回顾。您之前的目标可能会延续到下个季度，并且需要调整 KR。
第 2 步：重新审视年度使命、愿景和战略。作为一个团队，就第四季度的首要任务进行头脑风暴。
第 3 步：根据这些优先级创建新的 OKR
第 4 步：进行反馈循环：水平、自下而上；分配资源
第 5 步：完成 OKR 并与整个组织沟通
最佳实践
- 专注于几个可以取得巨大进步的关键领域
- 定义可以在未来 3 个月内完成的目标
- 季度计划应该相对轻量级和快速完成（从开始到结束不超过一到两周）
- 避免让您的 OKR 滑入每个新季度超过一周
- 季度 OKR 应有助于年度目标和计划
规划年度 OKR
第 1 步：重申公司的使命、愿景和战略
第 2 步： 收尾Q4 目标和回顾
第 3 步：开始规划 2021 年
第 4 步：记录年度战略并制定新的目标来应对 2021 年的战略
第 5 步：与整个组织共享
最佳实践
- 重新审视您的公司使命、愿景和价值观
- 审查年度目标的进度并对其进行评分
- 退一步想想：
- 您希望对您的业务进行哪些改造？
- 有什么可能实现而不过于雄心勃勃？
- 写出总体战略、一组年度目标以及需要实现的关键指标。
- 不要试图在年初就详细计划每个季度
网络研讨会问答
在网络研讨会期间提出了一些很好的问题，我们认为值得与大家分享答案：
问：公司首次推出 OKR 需要多长时间？
答：首次推出 OKR 可能具有挑战性，但经过两三个 OKR 周期后，过程会变得更容易。推荐的方法是，高管们首先设定高层次目标，然后让高级顾问帮助设定 KR，然后将其传达给领导和 IC。
问：我的 OKR 是否应该自上而下贯穿组织的其他部分？它们是否应该全部对齐并相互关联？
答：不可以。级联目标是一个糟糕的目标设定系统。每次都这样做需要太长时间，团队讨厌它，而且这对建立一致性会适得其反。正如 Felipe Castro 所说，级联目标是“自上而下的、单向的、不可逆转的流程，没有以崩溃告终的反馈循环。敏捷、创新的组织不想成为的一切。” 最好让您的团队设定自己的目标，以他们自己的方式使他们的目标与公司目标保持一致。
问：采用 OKR 方法的新公司面临哪些常见陷阱？
答：当您第一次开始使用 OKR 时，错误很常见，通常需要两到四分之三的时间才能感到舒服并完全看到 OKR 方法的好处。OKR 是一种文化变革，需要承诺、耐心和时间来培养新习惯。下面列出了我们在客户中看到的一些最常见的绊脚石，以及在您的组织中实施 OKR 时最小化或避免它们的方法。
问：为什么工程团队抵制 OKR？或者这是一个神话？
答：根据我们的经验，工程和产品管理团队往往是组织内最先采用 OKR 的团队之一。特别是对于科技公司，战略举措通常围绕产品发布，OKR 可以帮助这些团队保持一致合作。
问：传达 OKR 不是绩效评估的最佳方式是什么？
答：OKR 可以作为帮助增长和绩效的指南，但是当您明确将 OKR 与薪酬或绩效评估联系起来时，您可能会遇到麻烦。个人职业发展应该个性化，这通常由 HR 管理，但不应与组织的战略保持一致。清楚地传达 OKR 的目的，避免开发个人 OKR，鼓励个人尝试新事物，即使他们支持团队的目标，都是帮助区分 OKR 和绩效评估的方法。
问：我们应该设置个人OKR吗？
答：不可以。唯一的例外可能是在高级级别 – 例如，由特定级别工作的特殊项目。单个 OKR可能会扼杀 OKR，因为它们最终会使 OKR 结构在数量上超载，这会大大增加重新调整的管理工作量。当 OKR 专注于增长、创新和变革时，效果最好。
问：如果您只关注聚光灯，而不是将组织中的每个人都纳入战略性 OKR，那么您如何管理感觉“被排除在外”或没有为关键目标做出贡献的个人？
答：并非组织中的所有角色都可以为 OKR 做出贡献。这并不意味着某些员工比其他员工更重要。这通常是一个领导挑战，以确保围绕 OKR 进行清晰的沟通。找到一种方法让那些不一定在 OKR 范围内的人感觉同样有价值，并找到一种方法让他们保持联系。
问：建立长期的 3-5 年 OKR 是否有意义？
答：这取决于。它可能有助于建立更好的清晰度。一个不错的方法可能是建立战略支柱并总结您要在较长时期内实现的目标。然后将这些战略支柱与年度和季度 OKR 相关联，以便人们记住更高级别的战略。
问：我们发现从时间的角度来看，要让各个级别和组织的所有一致性有效地做到这一点具有挑战性（可能需要近一个月的时间）。有什么技巧可以使这更容易？
A：一定要保持简单。在大多数情况下，OKR 越少越好。通常，对齐可能需要很长时间，因为可能有太多 OKR 并且它们是分层结构的。重要的是要考虑使用 OKR 作为聚光灯的原则。理想情况下，您需要创建一个 OKR 网络，以便在整个组织中实现更高的敏捷性。
问：关于如何处理和衡量今年颠倒的年度业绩的指导意见？我们的 Q4 OKR 可能是我们今年目标的最准确视图？
答：重要的是要记住，今年是不可预测的——它不像往常一样，大流行对经济和社会的影响是深远的。当面临困难的业务挑战时，记住在转移优先级时要找到灵活性和敏捷性。从 2020 年发生的事情中学习，然后根据您认为在 2021 年可以完成的目标，重新排列调整后的 KR 指标的目标。
问：年度 KR 衡量标准和季度 KR 衡量标准之间差异的一个很好的例子是什么？还是组织和部门 KR 的示例？
答：平衡年度和季度 OKR 很重要。年度目标可以而且应该作为指导方针——一份可以根据新因素或以前的表现适应和改变世界的活文件。季度目标提供了更短的周期，让团队更快地看到结果，而不会牺牲他们的实验和做出改变的能力。
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