如何设定可行的财务 OKR

如何设定可行的财务 OKR
用强大的OKR提升您的财务报告。看看财务目标和关键结果如何能改变你的业务。

一个目标和关键结果(OKR)是一个为你的组织创造里程碑的系统。更具体地说,财务OKR是公司的财务团队所使用的里程碑。我们将探讨什么是财务OKRs,如何设置财务OKR,以及财务OKR的常见例子。

财务部门可以成为创始人、企业主和CEO的最大盟友,在一天结束的时候,所有的商业决策都是基于可用的资本和时间而做出的。

OKR框架告诉我们要创建一个单一的目标,然后是一组3-5个相关的关键结果。例如,你的目标是使收入增长25%。同时,你通过你的关键结果来达到这个目标,三个关键结果可能是提高10%的定价,将更多的网站访问者转化为购买者,以及扩大你的产品系列。

Tita,我们认为财务OKR对企业的财务健康有直接影响,在我们看来,财务OKR需要直接与收入、支出、现金余额或现金流挂钩。

财务目标和关键结果的重点是使财务团队围绕可衡量的目标进行调整。

你如何设定一个财务OKR?

我们认为财务OKR是一系列的解锁阶段。例如,有人可能会设定一个目标,即 “更好地结账”。这是好的,虽然这是善意的,但这个目标缺乏一个明确的终点,也没有与一个结果联系起来。

一个更好的目标是 “在10天内关闭会计账簿”,这个目标清晰而简明。此外,我们还可以扩展我们可以利用这些额外的时间做什么。

通过更快地结账,我们可以花时间来分析毛利率或净利率。注意这个财务OKR是如何同时做两件事的:

  1. 它可以更快地获得信息,
  2. 它可以有更多的时间来分析数据,而不是简单地准备数据。

Tita团队还建议挑选简单的关键结果。

如果你想提高利润率,这可以通过几种方式实现:

  • 首先,你可以创造更多的收入;
  • 第二,你可以提高你的毛利率,这样你就有更多的贡献给支出;
  • 第三,你可以削减支出。虽然设定一个 “削减50%的开支 “的关键结果可能很诱人,但这也可能是不可行的。

相反,如果你的目标是 “将利润率从5%提高到10%”,那么我们建议设定3个关键结果,一个与收入增长有关,一个与利润率增长有关,一个与削减开支有关。你的开支不太可能有50%太高,但通过观察细节,总能发现一些改进。

我们还想提及的是,财务OKRs应该是具体的,设定一个提高利润率的目标对小企业来说很有效,但对大企业来说可能太模糊了,而且太难执行。你要确保你有正确的能力来执行和满足关键的结果。

如何设定可行的财务 OKR

财务OKR的例子

以下是财务团队的OKR:

目标:6月份的新产品达到100,000元
关键结果1:实施新的库存管理软件
关键结果2:减少20%的外包设计工作
关键结果3:发送个性化的电子邮件以鼓励重复购买

目标:月度经常性收入(MRR)增长到200万元
关键成果1:A/B测试用户登录的电子邮件滴灌活动
关键结果2:创建3个产品视频,解决前3个客户支持问题
关键结果3:为每个注册专业级的客户安排演示

目标:将应收账款天数减少到30天
关键成果1:使我们所有的发票都是2/10的净值30
关键结果2:通过线上系统实现发票开具和跟踪的自动化
关键结果3:给每一个有超过15天发票的客户打电话

目标:将预算差异控制在5%以下(预算与实际)
关键结果1:列出过去6个月中3次超出预算的所有类别
关键结果2:与每个部门领导合作,了解他们的预算需求
关键结果3:评估上季度有多少一次性支出是必要的

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谁会从财务OKR中受益?

在创建OKR或任何绩效指标时,考虑受众是很重要的,一个针对控制员或工作人员的收入指标与一个针对CEO或董事会主席的指标是非常不同的。

下面,我们将探讨你应该如何考虑根据组织内的职位来创建OKR:

  • 财务主管或财务总监:这些人了解企业的日常运作,在一个较小的组织中,他们将负责整个公司的工作,在较大的组织中,他们将负责一个特定的业务单位(例如,业务线或地理区域)。在为财务主管或财务总监制定财务OKR时,应将重点放在战术性和短期的东西上。
  • 财务副总裁或首席财务官:财务副总裁(VP Finance)或首席财务官(CFO)是负责整个财务部门的主管。因此,他们需要在了解日常业务的实际情况和展望下个月或下个季度之间取得平衡。财务副总裁或首席财务官应了解季节性、新产品推出或债务支付将如何影响业务。他们应该作为CEO的 “右手”,因此,副总或财务总监的OKR应该是更高层次的。财务副总裁或首席财务官应该把OKR作为了解其团队如何开展工作的一种方式,他们自己不应该与关键结果发生互动。
  • 财务主管:财务主管是一个被委托照顾公司资金的官员。很多时候,CFO也是财务主管。对于财务主管来说,了解公司的现金状况以及他们对额外债务或股权融资的需求是很重要的。
  • 董事会:董事会可能也有机会接触到融资OKR。在这个角色中,他们应该有一个仪表板,向他们展示企业的财务健康状况。同样,由于董事会成员没有参与到业务的详细程度,为他们提供每日或每周的指标是一个错误。这些更细化的指标应该根据要求提供,但董事会的OKR应该关注总收入、总支出、收入增长、利润和利润率以及现金状况等数字。特别是审计委员会会对获得财务OKR感兴趣。

 

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