现在，您已经有了一种方法，可以确保根据目的对目标和关键结果进行筛选，并根据您的目的提供信息，让我们看一个更简单的方法来实施OKRS。（一种方法：精益OKR的现代指南：OKR的北极星）
回到基础：为什么我们再次使用#OKR#？我们使用任何产出量度来确保我们的工作，创造我们寻求的价值。目标和关键结果试图定义成功的标准。通过定义成功的模样，对于个人和团队而言，您正在共享一张藏宝图。使用藏宝图，在正确的时间到达正确的位置的几率通常大于随机游荡的几率。
同样的道理：如果我们定义成功，我们很可能会取得成功。如果我们不定义成功，我们将一无所知。
基础：目标是什么？
在定义成功的定义的世界里，有助于精确地定义定义本身。如果我们说我们的目标是“粉碎它”（在我们的领域中的几个层次），我们很可能不知道我们是否真的“粉碎了它”。然而，如果我们说“在我们的领域中成为领导者”，那可能是我们可以用一些细节来定义的短语。
我们的目标描述通常少于五个，应该总结一下才能确定我们的成功。他们应该使用基于事实的语言来做到这一点，团队的所有成员（从管理者到销售人员再到会计和用户体验）都可以清楚地解释这些事实。诸如“世界一流”和“最酷”之类的词可能很主观，因此值得怀疑。
目标通常包括一系列成功因素，例如衡量市场成功（“成为市场份额第一”或“成为行业标准”）或内部指标（“降低成本计划”或“按时完成所有工程招聘） ”）。如果在评估期内达到目标，那么这些已完成目标的集合就可以证明我们已经成功。一个简单的测试是：“太棒了。所以，如果我们真的实现了这些目标，其他什么也不做，我们会把本季度/年度季叫做一次胜利吗？如果是的话，继续前进。如果没有，建立更多的特异性。
客观制图中的灵感。有些人认为目标需要鼓舞人心。另一些人则认为保持它的干净和直接是为了更好地为团队描绘一幅图画。正如我们的一位首席执行官最近对我说的那样：“我们发现，非宏伟的目标编写比任何单个目标都更具鼓舞人心。”我已经看到了这两种途径都行之有效。无论采用哪种方法，都要确保没有歧义的空间。
客观结果和关键结果有什么区别？
关键的结果是细节。关键的结果是我们可以将目标的期望陈述，与真实测量结果所需要的现实联系起来。关键的结果是理想的橡胶道路遇到了现实的道路。
简单的词典可以是我们的“我们将按照 关键结果X1，X2，X3 来衡量 目标X ”。在测试OKR组装时，此“按…度量”一词将派上用场。
一个好的关键结果是具体的、可测量的、可实现的、相关的和时间约束的。虽然这个古老的缩写词智能目标设定是有价值的，我建议升级。因为所有可测量的目标都是定义为“基于时间的”，所以让我们放弃“T”，而把有意义的“P”加起来。现在，有一个小元音改组，我们缩写为：RAMPS，如果你从这篇文章中得到一个东西，就是这个首字母缩写。如果你的关键结果符合首字母缩写词，如果他们进入真正定义成功的目标，那么你就可以参加比赛了。
- 相关的 – Relevant。这听起来似乎很明显，但是我已经看到许多优秀的团队提出了重要的OKR，但没有那么重要。例如，一个OKR可能是“通过100％使用新开发平台来衡量，已成功过渡到敏捷开发方法论。”这可能是一项重要活动，但它真的会成为衡量成功的标准吗？如果我们做了转变，但最终却使我们减速而不是加快步伐，我们是否真的在衡量正确的目标？在这里，消极显示也是有启发性的：如果我们没有达到这个目标，在测量期间我们还能成功吗？
- 可实现的 – Achievable。关键结果必须至少是可实现的。没有这种能力，团队将被设定目标的过程，而不是动机所驱使。某些目标可能被确定为延伸目标，可能仅预期目标的70％作为“计划”，但这些细节需要在OKR中明确列出。（在这种情况下，某些人将此“ A”称为“抱负”。）
- 可测量的 – Measurable。正如下文“特定内容”中所讨论的那样，要取得“ 48％的市场份额”之类的结果，关键是我们必须确保要指出一份具体的报告。确保可以在适当的审查期内获得此报告，否则，该KR实际上无法衡量。其他以客户为中心的措施，例如“将发起人的净得分从32提高到75以上”，听起来很具体。但是，请不要忘记“外部季度调查所测得的”。要进行衡量，您需要设置时间限制。年度，季度，每月-增量取决于您。只要确保指定一个即可。
- 有目的的 – Purposeful。假设您是一家媒体公司。您的目标和主要结果是否符合您的目标？您是否确定“以第一季度1000万美元的销售额（关键结果）为衡量标准的“开放中国”（目标）”将使您忠于“始终支持言论自由”的价值观？正是由于其中国市场目标似乎与某些高管们相冲突（根据一些高管们），他们的价值陈述“不要作恶”。
- 具体的 – Specific。用非特定关键结果衡量的目标将无法正常工作。说我们将以“击败竞争对手”来衡量，将成为“目标领域的领导者”是失败的。如果不定义“殴打”和“竞争”，我们将不知道我们是否达到了目标。然而，根据XYZ行业发布的报告，说我们必须“成为该领域的领导者，以我们赢得48％以上市场份额的能力来衡量”是成功的明确定义。
精益OKRs
那么，是什么使这些OKR变得“精简”呢？“发展速度可以推动初创企业的OKRS更快地发展。但是我发现这两个测试对于保持它在开发中的精益，而且在实施中都是有益的。
- 一页测试。您整个团队的目标和关键结果（最多四个季度）（即四个不同的审核期）都应放在一页上。但是，这并非易事，因为您只关注少于五个目标，每个目标的主要结果少于五个，则可以创建一年的网格，并且该网格应适合一张电子表格，或者被剪切并粘贴到一张演示幻灯片中。
- 一日测试。对于大多数组织而言，假设您已经建立了明确的目标和价值观陈述，那么与执行团队一起进行OKR的过程就不会超过一天。如果高管人员已经与团队进行了准备工作，了解了基础知识，并且可以访问有关财务和时间表的公司指标，则可以在车间模型中完成此工作。当你的整个E执行团队工作了整整一天，用上面和下面所列的技术来调整目标时，至少可以在一天之内完成一页的草稿。从那里开始，团队反馈的快速迭代应该在几天内形成最终结果。
这些概念当然说起来容易做起来难。他们要求准备工作必须具有明确的目的和价值观，并达成共识。他们需要清楚地了解财务计划，团队发展方案，融资信息等。但是，如果您在探索中走的很远，那么我认为这些事情已经到位，或者至少可以实现。
异常处理
当然，即使完成了这项工作，实施过程中也会有一些例外和技巧。
- 主观测量。在“可度量性”中，有些度量将无法正确完成。如果你有两位经理相处不好，这个测量结果是如何衡量的呢？如果你有人需要提高他们的“领导力”，这是怎么衡量的呢？在一天结束的时候，有时主观的（非数值的）措施是最好的选择。比如“由执行团队评价”或“由经理从团队中至少收集到五人的反馈来衡量”是可以接受的。这些测量并不完美，可能会被滥用。然而，如果经理们正确地完成了他们的工作，这些是可以接受的。
- 压低水位。我们要走多远？我的经验法则是随着时间的推移从团队范围内的目标开始逐步推广，直到成功为止。也就是说，随着团队接受OKR的使用，看到执行团队不断引用它们并衡量它们的成功，组织的不同部门应该为将这些方法推入（或拉入）自己的组织而感到兴奋。我们的CEO仅在最高级别使用OKR，而其他人则是个人使用。在组织的小型团队中，我们在团队级别以及个人级别使用OKR。严格要求：始终从顶部开始。
- 沿途变化。OKR应视为活动文件。根据管理团队的能力，使用级别的细节和纪律，我建议每季度审核一次OKR，并在年中考虑进行修改（如果绝对必要）。目标设定错误。这些应得到确认，分类和修改。
我发现保持精简的工作有助于一些基本的约束工具。Tita的OKR目标执行框架很好的将精益OKR实施下来，您也可以试用体验！
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