OKR与KPI有什么不同
举一个简单的例子，假设我定一个目标，是我要在2020年12月31日前减重10公斤，对我来说，这叫做KPI。假设我设立一个目标是：我希望身体变得更健康，我希望今年年底前体重可以减少10公斤，然后为了减少10公斤，我每天要运动30分钟，每次运动心跳都要超过135下以上，每天晚餐零淀粉。这叫做OKR。
因为OKR的O是Objective，是一个「目标」，KR则是达成目标的一个「关键成果」。
O:我希望身体变得更健康
KR1:年底前体重可以减少10公斤
KR2:每天要运动30分钟
KR3:每次运动心跳都要超过135下以上
KR4:每天晚餐0淀粉
KPI强调的是单一阶段的成效，今天我要做什么事，然后我的目标是什么，这一出来很明确就是KPI。但OKR则一定要先确认你的最终目的，不牵涉量化，例如我希望变得更健康，可是「健康」是一个抽象的概念，要怎么去衡量？所以上面说的四个KR就是如何去衡量「更健康」的量化指标。
KPI跟OKR的逻辑不同之处就是在这里。一个正确的KPI，原则上在30秒之内，你可以将它转换成OKR，同样地，一个正确的OKR，我也可以在30秒之内将它转换成KPI。KPI跟OKR本身并没有我们想像中差别那么大，不同之处主要在于它们的架构性，KPI一个就是一个，OKR通常是强调一个O后面要跟四个KR。
OKR与KPI在本质上最重要的差异
OKR在制定的时候，原则上是3-5个O，每个O后面跟1-4个KR，O要质化，代表这个绩效评估的重点；KR要量化，代表这个绩效评量的成功程度。OKR在订的时候，强调的是你要有雄心壮志挑战极限，OKR的评分不会要求你一定要做到100分，它的评分是0到1，做到0.6-0.7就很好，背后代表的是，你目标是要订得比较高的。
再来是所有的OKR强调的是「公开透明」，也就是说全公司，就算你是CEO，你也要公开你的OKR。任何一个人都可以看到全公司的OKR，这就是「公开透明」。KPI通常是一季检讨一次，OKR是主管大约每周、或每二周要跟部属讨论一次，甚至是要求员工每天花3分钟时间针对自己的OKR做一次盘点，而KPI的检讨就没有这么频繁。
《Measure What Matters》一书作者、将OKR导入Google的John Doerr曾说：「Execution is everything.」意思是「执行力胜过一切。」没有执行力，就不要谈OKR。OKR非常重视执行程度、检讨频率，因为执行单位小到个人，所以相对来说员工有很高的自主性。
OKR比较强调你先从O开始，也就是目标是什么？O想清楚了，再去订KR。例如刚刚的例子，我想要减重5公斤，可以减重成功就等于身体健康吗？不见得。那你要先把目标想清楚，在提升自己健康的情形下，你应该订哪些KR？OKR在订定程序上是这样子的。
人资工作者常有的误区
人资工作者常常有这样的问题，OKR怎么跟考绩结合在一起？我一直以来不断强调，OKR的评分必须跟三个东西脱钩：考绩、调薪、奖金。这是一般传统的HR很难想像的。一般传统HR认为OKR的存在就是要拿来当考绩，说OKR跟考绩没关系，他就会问，那我们需要OKR做什么？我为什么要学OKR？
OKR是一种颠覆式的创新，如果人资工作者还抱着旧的观念在学OKR，他会觉得OKR里面很多东西都跟他没有关系。
真正的OKR是双向讨论出来的。原则上，每个人会有每个人的OKR，但每个人在订立自己的OKR的时候，要先问主管的OKR是什么？因为每个人的OKR，必须支持主管的OKR。而主管为了确保自己的OKR可以达成，一定会希望下属定的OKR能够支持他达成他的OKR。订立OKR的过程中，每个人必须跟主管谈，然后共同去找出下属的OKR应该要涵盖哪些东西？应该订哪些OKR？但我坦白说，这才是OKR执行起来最困难的地方。
彼德杜拉克谈目标管理（MBO）的第一个条件是，在订目标的过程中，要上下双方互相沟通达成共识。充分沟通之后，部属会去认同这个OKR、也能够自己激励自己去达成这个OKR，这样订出来的OKR才有意义，部属也才会去自主管理自己对这个目标的责任。传统的目标管理如果只是单向，例如主管下指令要部属自己订个目标，或是主管直接将目标订给部属，这样随便订一个目标的方式，不能说是目标管理。
OKR在实施的过程中需要用新的方法、新的思维、新的心态来面对，才有机会成功。
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