有很多方法可以促进目标设定。我想做的是描述我们试图避免的东西。这些都是您想要保持警惕的东西，无论您使用何种流程。当您弄清楚如何防止这些事情发生时，您已经找到了一个好的方法。
我尽量避免给人们一种规定的“方式”去做OKRs，因为所有的组织都有点不同。格式很简单。坚持下去。但是考虑一下这种影响。以前的季度如何？
注意：在下面，我可以互换使用目标和OKR。
第一个明显的陷阱是，您的结果（OKR中的“ R”）专注于交付，并没有真正映射到收益或结果。你希望能够给某人发一个OKR并让他们想出一个创造性的解决方案。即使你的计划是围绕一个已知的已知解决方案，试着指出结果不是可交付的（例如有多少人会使用这个新的解决方案）。
带着这个：
调整你的方法，如果它…
1.混淆了实现相同目标或结果的更好方法
例子：团队表示结果是可交付的，并且感觉与特定解决方案相关。从中点到最后一刻，考虑到支点的决定，他们选择兑现他们的承诺。
2.阻止团队提早产生收益
示例：在匆忙的计划中，团队觉得实现利益需要很长时间。他们制定了一个更具时效性的目标。更具时效性的目标感觉更安全（对客户早期的工作暴露风险），但它会延迟利益实现。第四季的结尾感觉就像是“自然停止点”，所以他们选择释放。
3.鼓励不必要的工作
示例：团队把“伸展”的目标放在心上，并提出激励更努力工作的目标，而不是更聪明的目标。我们经常想出更多更好的目标。当心。
4.鼓励过度承诺、过度利用、上下文切换
示例：生成季度OKR的不频繁性掩盖了团队的判断。他们计划在一个大批量，而不是限制在队列中提交的工作。
示例：团队对其他依赖团队的“日历”的唯一方法就是指定一个目标。他们最终压倒了自己和另一支球队。
5.在日常业务和目标之间建立二分法
示例：团队有许多持续的承诺。OKR流程鼓励“新”目标，因此他们同意在“一切照旧”工作的基础上进行此项工作。反过来，这会使他们的日常工作贬值（并且没有可见度）。
6.将目标链接到人为的时间表
示例：突然所有目标都花了一个季度。季度计划流程的交易成本会抑制“小思想”和/或“大思想”（大问题需要90天以上的时间）。
7.鼓励长反馈周期和不常反思
示例：团队仅在本季度末“空缺”。目标感觉像是承诺，因此很少有机会“杀死”没有意义的计划。团队太沮丧了。
8.掩盖优先事项
示例：团队将其所有OKR视为平等。实际上，应该只有一个“头等大事”。跨团队/跨部门的努力使情况更加复杂。在任何给定的时间点，一线人员都应该确信他们的工作正在为组织的头等大事做出贡献。
9.将单个目标划分为多个相关的团队/部门目标。不鼓励紧密合作，并鼓励本地优化。
示例：大型跨部门项目变成许多小型（理论上）独立的项目。各个团队没有将其视为大团队的工作，而是仅专注于整个团队的一小部分。项目经理充当中间人。如果各部分之间的组合不符合预期，则该项目将失败。
10.与长期目标的模糊联系
例子：团队关注的是一个与长期目标相关的更具时效性的短期目标。他们头脑冷静，忘记了长期目标，做出与长期目标不一致的决定。或者，长期目标的改变。
11.掩盖与更高级别目标的联系，并阻碍创造性的解决这些更高层次的目标
示例：团队知道其工作旨在影响紧贴其目标的目标。他们没有看到的是更高层次的目标。他们错过了以更具创造性的方式解决该问题的机会。
12.贬低长期效益
示例：组织非常重视即时OKR。有些工作不适合这种模式，团队开始在没有明显的直接收益的情况下转向工作。
13.鼓励在个人/团队层面进行有害的局部优化
示例：两支球队在对峙中工作。例如，销售追求的销售目标与产品目标直接矛盾。尽管目标可能会在纸面上达成一致，但所选解决方案并不一致。或者，个人的OKRS被用来以牺牲他们的同事为代价来推进他们自己的事业。
14.无意中影响了总体健康指标。掩盖了对一般健康指标的影响。
示例：为了达到增长目标，公司无意中影响了客户流失，员工保留和心理安全。
15.不鼓励不同的探索和学习
示例：团队正在考虑扩展学习计划，或针对同一问题开发多种解决方案。除了模糊的结果外，他们无法按照流程建议那样具体。这并不容易转换为OKR格式，因此他们选择了更加收敛的解决方案。
16.无法将学习努力与关键决策联系起来
示例：团队有一个基于学习的目标，但是无法解释他们希望基于该数据做出的重要决定。
17.掩盖单个目标对多个目标的影响
示例：在寻求“汇总所有目标”时，团队未能看到它们会影响整个组织的多个更高级别的目标。
OKRs-E的用武之地：协作式OKR无缝集成到您现有的每周复盘中，使它们易于更新和跟踪。然后，努力平衡信心指数和定量指标，将目标与公司的使命，愿景和战略联系起来，并使您的目标保持在工作的中心。
18.模糊了一个目标的假设，即使这些假设改变，但我们仍在继续努力
示例： OKR基于以下假设：客户将以某种方式对产品中的新功能做出响应。这对于团队尚不清楚，他们无法 1）验证该假设，以及 2）指导他们的工作以解释该假设。
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