您的OKR不应做的18件事…

有很多方法可以促进目标设定。我想做的是描述我们试图避免的东西。这些都是您想要保持警惕的东西,无论您使用何种流程。当您弄清楚如何防止这些事情发生时,您已经找到了一个好的方法。

我尽量避免给人们一种规定的“方式”去做OKRs,因为所有的组织都有点不同。格式很简单。坚持下去。但是考虑一下这种影响。以前的季度如何?

注意:在下面,我可以互换使用目标和OKR

第一个明显的陷阱是,您的结果(OKR中的“ R”)专注于交付,并没有真正映射到收益或结果。你希望能够给某人发一个OKR并让他们想出一个创造性的解决方案。即使你的计划是围绕一个已知的已知解决方案,试着指出结果不是可交付的(例如有多少人会使用这个新的解决方案)。

带着这个:

调整你的方法,如果它…

1.混淆了实现相同目标或结果的更好方法

例子:团队表示结果是可交付的,并且感觉与特定解决方案相关。从中点到最后一刻,考虑到支点的决定,他们选择兑现他们的承诺。

2.阻止团队提早产生收益

示例:在匆忙的计划中,团队觉得实现利益需要很长时间。他们制定了一个更具时效性的目标。更具时效性的目标感觉更安全(对客户早期的工作暴露风险),但它会延迟利益实现。第四季的结尾感觉就像是“自然停止点”,所以他们选择释放。

3.鼓励不必要的工作

示例:团队把“伸展”的目标放在心上,并提出激励更努力工作的目标,而不是更聪明的目标。我们经常想出更多更好的目标。当心。

4.鼓励过度承诺、过度利用、上下文切换

示例:生成季度OKR的不频繁性掩盖了团队的判断。他们计划在一个大批量,而不是限制在队列中提交的工作。

示例:团队对其他依赖团队的“日历”的唯一方法就是指定一个目标。他们最终压倒了自己和另一支球队。

5.在日常业务和目标之间建立二分法

示例:团队有许多持续的承诺。OKR流程鼓励“新”目标,因此他们同意在“一切照旧”工作的基础上进行此项工作。反过来,这会使他们的日常工作贬值(并且没有可见度)。

6.将目标链接到人为的时间表

示例:突然所有目标都花了一个季度。季度计划流程的交易成本会抑制“小思想”和/或“大思想”(大问题需要90天以上的时间)。

7.鼓励长反馈周期和不常反思

示例:团队仅在本季度末“空缺”。目标感觉像是承诺,因此很少有机会“杀死”没有意义的计划。团队太沮丧了。

8.掩盖优先事项

示例:团队将其所有OKR视为平等。实际上,应该只有一个“头等大事”。跨团队/跨部门的努力使情况更加复杂。在任何给定的时间点,一线人员都应该确信他们的工作正在为组织的头等大事做出贡献。

9.将单个目标划分为多个相关的团队/部门目标。不鼓励紧密合作,并鼓励本地优化。

示例:大型跨部门项目变成许多小型(理论上)独立的项目。各个团队没有将其视为大团队的工作,而是仅专注于整个团队的一小部分。项目经理充当中间人。如果各部分之间的组合不符合预期,则该项目将失败。

10.与长期目标的模糊联系

例子:团队关注的是一个与长期目标相关的更具时效性的短期目标。他们头脑冷静,忘记了长期目标,做出与长期目标不一致的决定。或者,长期目标的改变。

11.掩盖与更高级别目标的联系,并阻碍创造性的解决这些更高层次的目标

示例:团队知道其工作旨在影响紧贴其目标的目标。他们没有看到的是更高层次的目标。他们错过了以更具创造性的方式解决该问题的机会。

12.贬低长期效益

示例:组织非常重视即时OKR。有些工作不适合这种模式,团队开始在没有明显的直接收益的情况下转向工作。

13.鼓励在个人/团队层面进行有害的局部优化

示例:两支球队在对峙中工作。例如,销售追求的销售目标与产品目标直接矛盾。尽管目标可能会在纸面上达成一致,但所选解决方案并不一致。或者,个人的OKRS被用来以牺牲他们的同事为代价来推进他们自己的事业。

14.无意中影响了总体健康指标。掩盖了对一般健康指标的影响。

示例:为了达到增长目标,公司无意中影响了客户流失,员工保留和心理安全。

15.不鼓励不同的探索和学习

示例:团队正在考虑扩展学习计划,或针对同一问题开发多种解决方案。除了模糊的结果外,他们无法按照流程建议那样具体。这并不容易转换为OKR格式,因此他们选择了更加收敛的解决方案。

16.无法将学习努力与关键决策联系起来

示例:团队有一个基于学习的目标,但是无法解释他们希望基于该数据做出的重要决定。

17.掩盖单个目标对多个目标的影响

示例:在寻求“汇总所有目标”时,团队未能看到它们会影响整个组织的多个更高级别的目标。

OKRs-E的用武之地:协作式OKR无缝集成到您现有的每周复盘中,使它们易于更新和跟踪。然后,努力平衡信心指数和定量指标,将目标与公司的使命,愿景和战略联系起来,并使您的目标保持在工作的中心。

18.模糊了一个目标的假设,即使这些假设改变,但我们仍在继续努力

示例: OKR基于以下假设:客户将以某种方式对产品中的新功能做出响应。这对于团队尚不清楚,他们无法 1)验证该假设,以及 2)指导他们的工作以解释该假设。

OKRs(图片来源:tita.com)

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