最近我的团队发生这样一件事情，我们最近的团队目标是完成Tita与飞书的对接工作，希望用户能在飞书应用商店中找到Tita OKRs-E的应用，这件事情便与之相关。
在对接这件事情上我们有两个负责人，一个负责产品一个负责开发，所有的对接工作都是两个人同时去做的，信息一直保持着同步。然而发生意外的导火索便是作为产品负责人的我在要进行双方在线会议的时候请假了，因为对接工作已近尾声所以并没有太多的问题需要讨论，我并没有过于重视这次错过的会议。第二天我只是简单询问了开发负责人会议的结果，得到的信息是还有一个问题需要修复，本周会抽时间修复，然后我便开始等待这个问题被修复的消息。
要提到的是因为这次疫情，我的团队目前处于远程办公模式。如果是以前在一个工区或许我看到他就会问起进展怎么样，但是现在我只是在等待结果。终于到了第二周周一我生气的问到为什么还不提交，对方的回复是这个问题不是验收前必须要解决的问题可以之后再优化，已经可以准备上线了。也就是说明明可以告一段落的工作就因为我们之间的信息不一致被耽误了几天。对于一个产品来说，早一天上架就能早一天进入市场获得更多的用户，这延后的几天为我们的产品带来的影响无法计算，但必然是有损的。
在落地与飞书对接的这个目标中，没有把每一件事情落地成一个实际执行任务是导致出现这种状况的罪魁祸首。如果这件事情成为一个成员负责的任务，负责人能够将每天这个任务取得的进展进行书面的反馈，让参与任务的成员每天都能通过任务进展来了解这件事情的进行程度，那么我们很快就会发现在信息认知上产生的偏差，及时作出补救。
OKRs-E 是我们Tita软件的一大特色，作为开发者的我们却在遵循这样的理念去管理公司、团队目标的时候存在着疏忽，尝到了其带来的不良后果。和很多正在使用这种方式管理企业的公司的一样，偶尔我们也会觉的把所有的行动都列在关键成果之下过于麻烦，可现实便给我们上了一课让我们不敢再疏忽。
有人还不太了解这种目标管理框架，我先做简单的介绍。OKRs-E即目标-关键成果-执行。一个振奋人心的目标，几个衡量目标是否达成的关键成果指标，一些如何达成指标的执行动作构成了整个目标管理框架。这种模式下每一个人都会清楚我所参与的目标要做些什么，怎么做，做的怎么样了，而不是傻傻的等待着一个时间节点去获取一个不知如何的结果。
在一个OKR目标中，实际的执行动作首先让管理者了解关键成果的负责人是如何去实现关键成果的，可以在执行方案出现问题的时候及时帮助其纠正错误，从源头上避免失误；其次一同参与一个关键成果的团队，能够通过执行计划来进行分工协作让每个人都承担起自己的职责；更重要的是实际的执行动作可以让每一个人看到这件事情的进度，确保执行方案与计划进度一致，为目标的落地提供关键性的保障。从另一方面来说，有实际执行动作的OKR才更让人相信老板并不是在画大饼。
经过这样的一次教训，我的团队谨记了将需要做的事情列为实际的执行计划，让不管什么原因带来的信息偏差无法再影响到目标的进度，时刻遵守了以目标为前进方向去工作的理念。如果你的团队也存在着这样的困扰，不妨尝试用OKRs-E来开获得有益的进步吧！
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