表1.1 固定型思维与成长型思维的区别
OKR强调目标要有挑战性。结构化目标设定理论之父埃德温·洛克提出：目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。挑战性目标对组织有重大的意义，它能促使我们走出舒适区，超越能力边界。因为挑战必然要求改善、创新和突破，只有这样才能让组织持续发展。这与华为的任正非提出的“熵减”不谋而合。该理论认为，对于企业而言，企业发展的自然法则是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。要想实现熵减，必须跳出舒适区，不断挑战、创新，才能持续实现企业活力。
同时，挑战也能满足员工实现“自我超越”的需求，有利于激发员工内部动机。这对于知识型员工来说和新世代员工尤为重要。
谷歌的“10倍增长”或“指数型增长”，从Gmail的1G存储到YouTube的10亿时长，正是谷歌使用OKR这种“登月文化”（鼓励挑战的文化）所带来的。
但挑战性目标，意味着有失败的可能。在谷歌的OKR管理氛围中，70%的完成率（也就是0.7分）就被认为是成功了。如果所有的目标都是能100%完成，那说明目标不富有挑战性。谷歌提出，设定的OKR，要让人有“不舒服的兴奋感”。
要想让人们敢于挑战，组织必须要建立“容忍失败”的文化氛围，任何创新和突破都必然面临很大风险，都不可能是100%成功。如果失败，要接受苛责，甚至惩罚，人们就不愿意甚至不可能提出挑战性目标，除非是上级强压下来的。
但是，并不是所有的OKR不完成，组织都可以接受。OKR可以分为两类：承诺型OKR和挑战型OKR。
表1.2 承诺型OKR与挑战型OKR的区别
当然，随着时间的推移，挑战型OKR也会变成承诺型OKR。就如Gmail，它开始仅仅是一个员工的挑战型OKR，后来随着OKR价值的凸显，公司重视程度随之提升，就变成了公司级承诺型OKR。
承诺型OKR与挑战型OKR的区分主要是如何帮助我们对资源进行调配。但是，不能因为是挑战型OKR，就忽视它。在可能的情况下，组织还要尽最大的力量，帮助员工实现挑战型OKR。
误区
× OKR要求100%完成。因为挑战型OKR蕴含着资源不足、失败的可能。
× OKR应该是有抱负的，仅达到70%就好。承诺型OKR要求我们尽力地100%完成。
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