OKR目标管理法在逐渐成为很多先进企业的首选管理方法,但真实引入OKR后很多企业发现并没有获得预期的结果。

当我们出现这种情况的时候,不要急于质疑OKR的可行性,冷静下来思考问题。

不要轻易“质疑”OKR

首先是企业实施OKR的时间长短,如果是刚引入OKR,那么在一开始未达到预期不算意外,OKR本身是一种非常具有挑战性的,对员工自主能力要求比较高的管理方法。短时间内没有转变过来,很可能是员工本身对于工作的思考方式还未达到与OKR契合的程度,这个时候我们要做的是引导员工建立OKR的思维模式。

建立思维模式的第一步从创建OKR做起,我们可以通过OKR的成功案例来引导员工理解如何设立一个OKR,摆脱害怕目标不能达成而造成种种负面影响的思想,鼓励员工敢于创新的挑战,将自己的想法在设立的OKR中体现出来。同时还应该分享企业管理层的OKR给员工,让他们在理解企业目标方向的同时,也能够看看应用到与自己相关的业务中时,OKR该如何设立。如果可以分享各个岗位相关的OKR案例给大家参考,会更好一些。

当然设立OKR只是第一步,好的创意必须在严格的执行下才能成功实现。我们应该制定一些流程规范来确保OKR每一步的执行到位,一个OKR系统会提供更好的帮助。

基于OKR系统上,我们可以规定员工必须将自己在OKR周期内为了实现OKR而提出的解决方案在KR下作为任务或者项目体现出来,并且每周对这些执行进行进度和进展的更新。这种框架被称为OKRs-E。

作为管理者,必须对OKR保持高度的关注。所以我们需要进行OKR的例会,例会可以使用OKR工作法看板来进行,这个看板能够把OKR的进展已经需要关注的执行很好的呈现出来让大家在会议上进行讨论。当然为了会议能够更简洁的完成,可以要求参与者写OKR周报,这样我们就可以在会议上只讨论需要关注的点。

一个规则的推进必须要有监督者的存在,监督者想要很好的完成工作就需要有数据的统计。OKR仪表盘可以提供这个数据来源,帮助监督者及时的把控企业整个OKR的推进情况未按规定推进OKR的负责人进行提醒确保整体进度符合预期。

一种新方法的实践必然需要一个磨合的过程,希望每个企业都可以成功的渡过这个阶段,让OKR为企业带来更好的发展。


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