如何使用OKR？

如果目标的每个关键结果都是可量化的，则是理想的。编写OKR时，请避免歧义和主观语言，以便您清楚地定义目标和执行所需的步骤。该实践将为您提供一个可以衡量进度的目标。Google相信“如果没有数字，这不是关键结果。”目标是定性目标，旨在推动组织朝着期望的方向发展。关键结果具有与SMART目标相同的属性（特定的，可测量的，可实现的，相关的和有时限的）。通常，OKR的目标部分用文字而非数字表示。关键结果深入研究数字和指标，就像KPI（关键绩效指标）一样。

合作

您的OKR的一半以上应该是自下而上的。这使领导者和较低级别的员工可以协作，调整优先级并为高层管理人员提供不同的视角。并非每个员工的OKR都是公司级的目标，但是每个人的OKR都必须为组织的总体目标做出贡献。

维持频率

将OKR纳入每周流程。虽然OKR是在每个季度初确定的，但必须每天采取行动，并每周检查一次。当首席执行官，执行官或经理每周与员工见面以查看进度时，他们必须问：“您的目标在哪里？实现目标的瓶颈是什么？您需要我做什么？” 这会形成签到和反馈的积极习惯。

保持积极

避免将OKR变成绩效评估。未达到OKR的100％应该提供有关下一季度不做什么的学习，数据和指标。我们认为，如果奖金的某些部分与“可操作的” OKR（而非“理想的”目标）挂钩，则是明智的。OKR并不是绩效考核的中心问题。绩效评估应该比实现给定的OKR多得多。在绩效评估中讨论时，应始终在正确的背景下评估OKR的成就。这为评估为什么无法实现目标，哪些关键结果过于困难以及如何解决前进的障碍提供了机会。

施加限制

每季度不要分配超过四个或五个目标。同样，避免为每个目标获得三个以上的关键结果。将其保持五个目标之内，每个目标都有一到三个关键结果。不仅如此，这还需要太多的“智力杂耍”，而且个人将没有足够的时间来执行每个OKR。关键策略有效实施目标和关键成果的关键技巧：

制定年度目标并将其分解为季度目标。这样可以建立长期和季度的明确性和重点。
首先设定公司的最高目标这使您可以设定每个人都可以贡献和配合的最高优先事项。
设置共享的部门，团队或团队目标重要的是设置共享的OKR目标，这些目标属于实际的部门，团队或团队，而不仅仅是个人。
为每个OKR指定一个DRI（直接负责的个人）。有人说“没有责任就没有问责制” — DRI需要帮助推动OKR的实现，并进行持续学习的回顾。另外，DRI不必是组经理，他们可以充当项目经理或OKR的所有者。

OKR最佳做法

开发阶段

OKR应从您的使命，愿景和策略中进行翻译。开发阶段是巩固这些价值的最佳时机。根据您的关键战略计划，创建第一套OKR。确定OKR后，需要在整个组织中进行沟通。

自下而上

应占流程的50％可以从上至下全面地层叠目标，但从下至上输入目标。让您的员工承担提出其50％的OKR的责任，可以确保承诺和支持。

对准

最近对首席执行官的调查表明，40％的人认为将员工与公司的战略计划联系起来是他们的首要任务。通过连接，我们的意思是在整个公司范围内创建符合您最高优先级的OKR。这些OKR详细说明了整个企业中团队和个人所需的贡献。OKR定义了谁在做什么，使您无需微观管理即可监控进度。

能见度

使长期目标和季度目标均可见。企业工作管理平台为每个人的OKR提供可见性。这样，每个人都知道他或她当前的优先级如何成为组织更大的总体目标的因素，从而形成一致性和重点。

我们强烈建议您与团队和贡献者进行定期签到，评估他们在整个季度的进度。

计分OKR

对OKR进行评分可让您了解有关您的业务的更多信息。您的目标是在每个季度末学习KR，并为以后的季度创建更好的KR。

来自Google的OKR见解

“ 1999年底，约翰·多尔（John Doerr）在Google上进行了一次演讲，该演讲改变了公司，因为它创建了一个简单的工具，使创始人可以将他们的“思维大”精神制度化。”

–埃里克·施密特（Eric Schmidt），Google

Google向世界展示了可以通过使用OKR磨练的力量。现在，OKR已经存在了十多年，我们发现自己能够向我们的前辈学习。利用Google的这些见识，您可以做出更明智的决策，以决定如何进一步制定流程策略，从而优化一致性，参与度和非凡成果。以下是我们从Google的视频中收集的15条最深刻的见解：

公司应该抵制说：“那是Google，我们永远不会像他们一样。” 正如克劳（Klau）所说，直到他们开始使用OKR之前，谷歌才是Google，它只是一家“年轻而雄心勃勃”的公司。换句话说，它适用于任何公司。
Google之所以对OKR如此着迷，是因为它们提供了数据。目标及其相应关键结果的设置，跟踪和度量提供了具体数据，可用于使任何组织受益。
OKR连接到个人，团队和公司级别。克劳以足球队为例：总教练，防守协调员和个人球员各有一套自己的OKR，但它们都与赢得比赛和出售门票的总体目标有关。
目标应该有点不舒服。正如克劳（Klau）所说，如果您知道要钉钉钉钉，那说明您还不够努力。
所有OKR都有助于公司级目标，但是每个人的OKR不一定是公司范围内的优先事项。回到足球类比：尽管防守协调员可能不像公关团队那样关心在周日报纸上发表文章，但每个团队和个人的OKR都与主要优先事项保持一致；表现良好并吸引出勤率。
OKR固有地在组织内创建纪律和透明性，因为每个人都可以看到其他人在做什么。
开发OKR的编写和协作过程通常成为一个循环过程-Klau使用术语“良性循环”。
允许个人参与OKR写作过程会引起新的讨论，甚至可能为高层管理人员提供新的见解。
一半以上的目标应自下而上。为了使OKR发挥作用，不能将它们全都从上向下指示。
了解目标和关键结果之间的区别很重要。克劳（Klau）通过使用他过去编写的实际OKR的示例来解释这两种情况。
在他过去的OKR的示例中，Klau提到对Blogger产生了“可衡量的影响”，但我们想知道是否可以更好地定义该短语。对他的“可衡量的影响”可能与对另一个人的影响不同。这个不是很具体，没有一个数字。
OKR的低分不应被视为失败，因为它们仍然可以提供数据，并且可以作为下一季度目标的路线图。
克劳认为，OKR“无需花费大量时间”。他进一步说，领导者可以在实施和评级OKR时快速建立节奏。
克劳说，您每个季度只需要召开一次或两次一对一的会议。由于数据和反馈至关重要，因此每周一次的一对一可能会更好地促进OKR流程。定期签到可以避免需要Klau持续进行的冗长的季度会议以及正式的过时绩效评估。
在回答有关管理团队何时应采用OKR的问题时，Klau回答“尽快”。他说，即使您是一个由5人组成的团队，您越早采用OKR，就会越容易。

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