“你很热情？有多热情？您的激情导致您采取什么行动？如果没有找到完美的韵律，那么你的激情毫无意义。OKR框架培养了疯狂，使其化学反应。它为我们提供了一个风险，信任的环境，失败并不是可燃的罪行。当您拥有这样的结构和环境，并且有合适的人时，魔术就在眼前。” — 博诺，U2
作为一个战略和创新顾问，我花了相当多的时间与高级领导团队合作，促进了以下回答五个基本问题为中心的会议：
- 我们的成功愿望是什么？
- 我们在哪里玩？
- 我们将如何取胜？
- 我们需要什么样的能力？
- 需要什么样的管理系统？
这是由罗杰·马丁（Roger Martin）开发并在他的同名书中介绍的众所周知的战略选择框架，称为“博弈取胜” 。在过去的五年中，该框架已扎根于世界上许多最成功的企业中，原因很简单，因为它是一种简单有效的方法来把握许多人觉得既艰巨又痛苦或两者兼而有之的概念：战略。
在这种观点下，战略的定义不仅仅是分析或计划，而是一系列紧密集成的选择，这些选择可以独特地定位玩家，以创造相对于竞争的可持续优势和更高价值。
如果做对了，在企业层面上这样定义的战略也应该通过组织层级递减，划分为到部门，业务单元，职能部门，团队以及（最好是）个人。使整个组织在概念上与关键选择保持一致，是朝着主导特定游戏空间迈出的强大一步。
不过，在某个时候，战略开发人员必须将注意力转移到第六个与众不同的问题：我们将如何有效地部署战略？
换句话说，他们必须根据自己的选择行事。
我经常看到公司对他们闪亮的新战略和前进的步伐感到兴奋，以至于他们立即投入到项目和工作流中。而且，我经常看到原来的焦点被猎枪方法削弱了。这就带来了一个真正的问题，让领导们搔着脑袋想知道哪里出了问题。
答案是，他们以善意的热情遗忘了一个基本而关键的步骤：设定目标以提供可衡量的里程碑，并提供具体结果，使他们能够知道自己的战略在实施过程中以及在何种程度上起作用。这些目标应以与其支持的策略相同的方式级联。
输入“目标和关键结果”或OKR的概念。OKRs现在是一个众所周知的且被广泛采用的框架，它是推动进步的缩写，由传奇的英特尔首席执行官安迪·格罗夫（Andy Grove）创造，他是在1970年代中期以高级工程经理的身份推动执行的一种手段。OKR是Grove对Peter Drucker的“目标管理”的看法。Grove向其负责人教授OKR，其中包括一位年轻的工程师John Doerr，他在与英特尔合作五年后将加入硅谷的Kleiner Perkins。他现在主持的Valley风险投资公司。
Doerr 在他最近发行的畅销书《Measure What Matters》中写道，格罗夫以这种方式解释了他对管理的简单而有效的观点： 目标是方向，关键的结果必须进行衡量。但是最后您可以看一下，并且没有任何争论说：“我是这样做还是不这样做？” 是。不，简单。没有任何判断。”
OKR的工作非常简单：目标是意图的方向性陈述，即“什么”。每个目标由三到五个关键结果进一步定义，这些关键结果是特定的和有时间限制的，因此可以衡量。关键结果是“如何”。通常，OKR与年度目标相关，但每季度设置，跟踪和审查一次。
OKR的结构也很简单：
然后，关键结果下降到公司的下一个级别，成为该级别目标的基础。然后，该级别设置自己的关键结果，这些结果将成为下一级别的目标，依此类推。
例如，ABC公司的首席设计师设置季度OKR，然后，她的关键结果成为下一个适当级别的目标。下一级，也许是高级设计师，然后将设计总监的主要成果作为他或她的目标。
像任何好的框架一样，OKR是可访问的，并允许组织的各个部门（包括较低级别和外部边缘）进行输入和解释。但是，像任何技术或方法一样，当将其发挥到极致或以非预期的方式使用时，也将无法产生预期的结果。对于OKR，理想的结果是透明的对齐和参与。
例如，OKR仅用作宽松的指导原则，狭义地解释为表示目标的疯子，OKR只是花哨且有点聪明的待办事项清单，与任何真正重要的事项无关，而与编写这些事项的个人无关。另一方面，由于OKR是严格的进阶命令，不允许较低的级别包含其自己的目标，因此OKR会沿用传统的绩效评估方式，这是大多数专业人士暗中讨厌并看到边际价值的原因，但必须这样做是因为公司政策规定他们必须这样做。
从概念上讲，OKR位于级联策略与工作流/项目之间。
理想情况下，应该公开共享OKR会话的结果，并根据反馈进行调整，并将其输入到易于使用的系统中，以跟踪和传达完成进度的视觉进度。这样的系统不需要非常复杂，甚至不需要数字化。
“拉伸” OKR的魔力
如果使用正确，OKR可以产生引人注目的转换，确实看起来像是魔术。
丰田汽车公司在其零部件供应链运作中完成了看似不可能的任务。新任命的部门总裁为这个20亿美元的部门设定了一个由三个部分组成的目标。她认为该组织很好，但可能会很棒。她的目标是重新思考整个供应链，并将其转变为在敏捷性和创新方面被视为世界一流的运营。她设定了三个主要结果：将运营成本降低1亿美元，从供应链中删除1亿美元的库存，并获得丰田经销商的客户服务评级提高50％。她告诉他们她希望在三年内实现这些目标，从而震惊了她的高级领导团队。
称这些拉伸目标的好理解，它们是BHAG，使用吉姆·柯林斯（Jim Collins）著名的缩写词： Big, Hairy, Audacious Goals
“不可能”的呐喊！“响起。（注：当设定目标是为了推动新思维时，让人们离开舒适区是至关重要的。换句话说，最初不可能的叫声通常是一件好事。）
但是对她的高级领导团队充满信心的部门总裁不会妥协。她知道降低野心只会导致工作更加努力或更长久，而不是变得更聪明，当然也不会带来更多创新。她向她的团队发起挑战，要求他们团结一致解决这一问题。
他们通过跨职能部门的横向合作来做到这一点。她的高级领导人达成了实现总统的主要成果需要实现的十个目标：
- 减少库存50％
- 将缺货减少50％
- 降低包装费用50％
- 减少50％的伤害。
- 吞吐量提高25％
- 将安全性/错误减少50％
- 将空间利用率提高25％
- 将垃圾填埋量减少25％
- 降低运费25％
- 缩短交货时间40％
这种从未尝试过如此高的门槛。但是更具攻击性的目标实际上以新的方式吸引了人们的大脑，迫使他们重新思考和重新设计流程。
神奇之处在于如何确定OKR。该计划的最终任务是改变整个供应链，但是任何供应链的各种自然功能之间和之中都存在着固有的冲突。这一战略的真正艺术在于认识到这些紧张关系，唤起人们对它们的关注，并利用它们来推动新思维和推动合作。
乍一看，十个目标的清单似乎是一个简单的主愿望清单。但是再看一看。看看你能否发现张力点。
这是一个提示。看一下前两个目标，库存和补货。在大多数供应链中，它们是同一枚硬币的相反面。库存增加，缺货减少。库存减少，缺货通常增加。因此，高级团队巧妙而又违反直觉地将两者配对，使一个彼此相对，以产生创造力。
如果回头看一下上面的列表，您会发现十个目标实际上是五个成对的两个相互冲突的目标。这个简单的图形有助于可视化配对：
并不是所有的OKRs都完全被满足，但是这个组织已经足够接近：9000万美元的库存和成本，以及近40%的改善客户服务。但是这是“拉伸”OKRS的本质：在70%完成范围和以上的任何东西都被认为是成功的。
想想看，如果您完成了100％的所谓“拉伸OKR”，那么它们到底有多拉伸？
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