谷歌抛弃了OKR？你误会啦！

首先，海外各大财经媒体对于谷歌这次的考核制度的调整并没有铺天盖地的报道，仿佛只是一件很平常不过的事情。我们把眼光聚焦到一手信息，在谷歌的官方博客上明确表示，这是针对绩效考核机制的改进与迭代，正式考核评级频率由原本的一年两次改为一年一次。《财富》杂志也就此调整做出了报道，以下是来自《财富》杂志的官方报道截图。

《财富》报道称，一项针对谷歌员工的调查发现，很多员工对于旧的绩效评估体制普遍表示不满，高达47%的谷歌员工认为每年两次的评估是“浪费时间”。此为内忧，接下来聊聊外患。受疫情等各类因素影响，美国现在正在经历辞职潮（The Great Resignation）。据美国劳工部发布的职位空缺和劳动力流动调查（JOLTS）显示，美国目前的职位空缺高达1150万。与此同时，仅仅3月份就有450万美国人辞职，创历史新高；自愿离职率上升至3%。美联储主席杰罗姆•鲍威尔(Jerome Powell)指出，这一数据表明美国劳动力市场紧张。雇主对员工的需求依然强劲，而且企业目前难以招到合格的员工。面对这种内忧外患，《财富》杂志针对谷歌的调整发表评论说， “谷歌CEO皮查伊在面对由于辞职潮而在劳务市场吸引力倍增的员工时，似乎也在让步。”由此可见，此次谷歌年度考核制度的调整，只是面对内外双重压力，针对绩效评估和考核机制频率做出的调整。

根据谷歌官方博客的内容，此次推出的新考核方式名为Googler Review and Development (GRAD)，旨在关注全年内员工的发展、学习和进步，是员工和经理在工作和职业发展方面的协同工作方法。谷歌称，我们长期以来都有合理的绩效管理和促进流程，其中包括每年两次的正式考核评估和评级。在与全球各分公司的领导者与合作伙伴深入交流之后，我们了解到了如何改进这一流程，从而帮助我们的员工以最好的状态完成工作。我们深入在了解员工反馈，结合行业现状和有关公平与一致性的所有知识的基础上，做出调整。

以下是新方法的一些示例：

谷歌官方称，这种方法将帮助员工在追求职业发展时，始终专注于最关键的事情上。从以上内容可以看出，这次谷歌的调整：1.主要针对的是绩效考核机制；2. 调整后的方法关注的重点是关键目标，而在谷歌目标是使用OKR管理体系的。这说明谷歌没有放弃OKR，反而是寻求一种更为深入的融合。

那么本次谷歌的绩效考核机制调整为何会被某些媒体误读为谷歌要放弃OKR呢？这是因为他们把OKR目标管理方法论误解成了企业绩效考核制度。

我在国内推广与辅导企业落地OKR的每一堂课，都会有一个部分专门讨论OKR与KPI以及原有考核制度的区别与联系。请记住：OKR不是也不能成为考核制度，但是OKR可以辅助，支持与影响考核制度。正如谷歌提到的：为了在最关键的工作上保持一致，员工和经理在目标上要保持一致。请问这个目标指什么？就是OKR。谷歌还提到：绩效评级调整为每年一次，新的评级量表主要反映员工每天针对关键目标做出了多少影响。这个关键目标也就是谷歌员工在OKR上做出了多少影响与贡献。直白说：OKR是谷歌员工绩效考核的重要参考依据。

早在2018年我出版的书籍这本书中，就提出了一个传统绩效管理转向敏捷绩效管理的模型，本次谷歌考核制度调整也刚好论证了我这个模型：

传统绩效管理四步曲:

第一步是KPI目标设定，第二步是目标的执行过程管理，一般比较忽视。第三步是考核和薪酬，简单的KPI评分考核。第四步是一年一次的激励和认可。

OKR敏捷绩效管理的变革点在哪里呢？新四步曲是：

第一是OKR敏捷目标设定：用OKR目标模式替代或者组合KPI，目标制定一定要符合SMART原则，可以动态调整，以适应不断变化的团队和组织的目标。例如字节跳动12万人全部采用双月OKR,而美的转型则采用年度KPI目标配合季度OKR目标模式。

第二是持续反馈与教练：经理对员工有效的回馈与教练辅导必须是围绕目标的、友好的、及时的、持续的。这是对领导者提出管理与沟通的要求。本次谷歌强调“全年都得到针对工作表现得到反馈和面谈的机会”就是模型第二步。

第三步是考核和薪酬：考核是为了发展和全力帮助员工实现并超越既定的目标，考核与激励合理挂钩，通过与外部市场保持一致来奖励最好的员工。这次谷歌调整最重要的部分是“评估和评级”的频次的降低。再一次说明了全球绩效管理变革的趋势，是我一直在传达的理念“淡化考核，强化发展”。

第四步是激励和认可：用持续不断地认可来代替一年一度的激励，专注在更具体、更有意义的贡献上。注重全员相互认可，而非只有从上至下的个人认可。

运用此绩效变革模型，我希望达到以下三个目的：

第一，把绩效管理的重点从考核打分，转向过程管理，转向全年日常管理。考核频次降低，可以从月度季度考核，向半年度和年度考核转变。

第二，更强调日常沟通，强调团队合作，强调执行力。日常周会/月会/季度一对一沟通价值远远高于一次年底绩效面谈。

第三，绩效管理真正的能够激励员工发展，不是监控与惩罚员工。

在我本月面世的新书《OKR实践手册》中，案例公司——蔚来汽车全员推广OKR,并且给出了很好的绩效考核制度变革：

在蔚来，绩效评估是通过VAU(蔚来汽车的OKR模式：Vision/Action/Upgrade的缩写简称)以外的另一个工具EI（Enabler Indicator，驱动力指数）来实现的，这个评估每半年一次，以主管意见为主，会适当参考一些矩阵/虚线主管或重要合作伙伴的意见，从工作结果和工作方式两个维度来做评估。同时，最后的评估结果也会在部门内做横向的校准确认，确保公平合理。这个绩效评估的结果，会在人力资源领域做结果应用，如晋升、加薪、奖金、股权激励等。

除了EI外，蔚来汽车还进行VI评估。Value Indicator（价值观指数）是蔚来的“价值观镜子”。综合360度各方对员工在4项核心价值观进行评价，具体包括：真诚、关爱、远见和行动。通过这种方式，帮助员工自我审视与蔚来价值观的契合程度。为保证评价的坦诚，最终的评价结果与员工的绩效评估等完全解耦。此外，他们还会通过“价值观故事”与“858”广播的方式，通过宣导及激励，正向驱动全体员工对文化价值观的认同。

以上方式可以看到蔚来汽车的目标管理体系实施是VAU，VAU是OKR的本土化创新与变革。EI是绩效评估体系。VI是价值观评估体系。3个体系相互独立又相互支撑，组合成为蔚来整体绩效管理体系，我认为也是我提出的绩效管理变革模型的验证者。

所以，对于已经实施OKR的企业，我们的考核制度迭代可以做以下处理：

从谷歌和蔚来汽车案例，我们可以看出在绩效考核方案设计上，有一个趋势需要注意：除了降低考核频次，更需要通过多方面反馈来保证考核客观。在一些敏捷组织和新的绩效管理变革上呈现的非常明显，参考全球绩效管理趋势，整体向创新与敏捷绩效管理迭代。绩效考核不再单纯依据分数或者完成度进行评估，既强调工作成果或价值贡献，还强调工作方式，比如创新、协同、用户导向、持续学习等未来组织期望的员工行为。同时，虽然依然尊重以上级评估为主，但强调目标公开透明，而且越来越多引入多维度反馈，如团队成员反馈、客户反馈、跨部门校准等，来共同确保考核的公平、公正。

感谢谷歌不用OKR的流言，引发了大家对OKR与考核制度再一次热烈的探讨。绩效考核制度设计在全世界是一个难题。请记住：没有最完美的绩效考核制度，只有不断迭代的适应时代发展的能激发员工潜力的考核制度才是好的制度！

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