OKR很流行,但真正能够落地的企业并不多。因为很多企业已习惯于传统的KPI思维,在实施过程中,逐步就将OKR带回到KPI。
改变往往是痛苦的,要看到OKR的价值,需要有耐性韧性,能够克服短时间内的不适甚至要抵制住管理中的一些冲突。尤其是CEO,更要力排众议,以身作则,持之以恒。
这种改变的本质是,从结果管理到过程管理,从管控型组织到自驱型组织。

你可以不用OKR,但不能没有OKR思维

1、OKR的价值在于共同看到,力出一孔,协同向前,让战略图景拆解为具体行动。
很多公司战略不落地,根本在于高管喊得响,但并没有传导到每一个员工,领导喊的和员工做的并没有“上下同欲”。
而在OKR思维中,组织的战略目标作为大O,每个团队每个人的工作都要与之对齐。比如开拓某个新市场,研发、生产、采购、生产都要有相应的O和KR与之对齐,后台部门如人力资源部的招聘岗,也要有KR与之对应,多长时间内招到符合要求的人。
2、对齐过程就是协同过程,也是价值和思维共创过程,是价值链勾连过程,也是颗粒度的拆解过程。
发现有的公司在拆解时,下属的拆解就是将上一级的OKR物理拆分出来,并上一级多少利润,到我这里就把我的部分给拆出来。
但正确的拆解方式是颗粒度要不断细化,到了下面不是拆利润,更关键的是拆完成利润的方法、路径,过程性动作和指标。
在拆解过程中,更能够看到前中后台的价值贡献,谁在支持谁的工作,在公司整体价值创造中处于什么环节,在贡献什么价值。
在这个过程中,关键人才会一目了然,因为你会发现总是有人在承担多项与组织和团队的O相关的工作,总是会被@。

你可以不用OKR,但不能没有OKR思维

3、OKR其实不仅是目标管理,更是过程管理,没有跟进和复盘,就很难有落地。
高质量的结果要靠正确的过程才能实现。就像一支军队要攻克某个战场,这是目标,但更关键的是拆解为战略举措,战术打法,并贯彻到每一个战士。
OKR有关键的三会,分别为对齐会、跟进会和复盘会。跟进和复盘就类似于AI的深度学习机制,AI是时刻在复盘,在迭代。组织的跟进和复盘机制就是深度学习机制。
跟进过程就是进一步对齐过程,是保证队伍在正轨上,没有偏航,没有掉队的。而在复盘中可以及时找到亮点和不足,在机制流程上予以贯彻。团队复盘出对于产品生命周期的管理缺乏相应的制度流程,就马上将此作为专项工作,安排专人重点抓。
4、复盘看起来简单做起来很难,需要有人引导,需要持续练习。
复盘这几年也是热词,风靡企业的大小会议和各种领导讲话。但观察下来,大部分复盘是走流程,是换了形式的工作总结。
复盘是双环学习的一种形式,是在实践中深度学习,客观寻找亮点和不足,从根本上找到驱动成功的要素,在团队中固化下来,让成功不再是偶然,不再是部分人的独享。也从问题中找到根因,找到解决方案。
作为当事人很容易“当局者迷”,因此一些关键的复盘建议要由外部顾问来引导,从旁观者视角引导团队深度学习。

你可以不用OKR,但不能没有OKR思维

5、组织要构建起复盘文化,AI随时都在深度学习,组织要靠复盘来深度学习。
复盘对应的是成长型思维,是团队的学习模式。管理者要以身作则,发挥表率作用,在日常工作中担当起引导者和教练的角色,切记不要将复盘演变为“问责”,管理者要看到员工的闪光点,要启发员工深度思考;不要归因于外,更关键的是学习成长而不是纠责。
以OKR为导向的复盘,是以问题为导向的深入学习模式,团队在完成业绩同时实现能力成长,组织可以锻炼肌肉,将能力沉淀在组织之上,以应对更具挑战的商业环境。
因此,组织在发展过程中有两个系统,一个是打胜仗,另一个是长能力。
用OKR和复盘可以助力企业构建这两个系统。

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