通常，按照传统绩效管理的做法，团队目标是逐层自上而下分解下来的，就像瀑布一样从上往下倾泻下来，下层组织只得无条件接受并执行。这似乎是天经地义的，毕竟，下层组织要支撑其上层组织达成其目标。但也正因此，做事的价值和意义在一层层向下分解的过程中逐渐流失，最终，到基层团队那里，目标变成了单纯的指标，建教堂变成了单纯的搬砖。如果你回过头再去看一眼动机图谱，你会明白，在缺失了做事的价值和意义后，也就缺失了自主做事的意愿，缺失了内在动机，这其实是降低了团队的动机水平，最终要让团队行动起来，只能重新回到胡萝卜加大棒的时代。这或许就是为什么很多企业认为团队是不推不动，只能棍棒底下出人才的原因。
OKR则采用全然不同的方式制定团队目标，它用自下而上的方式达成了组织预期。这是怎么做到的呢？这种目标制定方法叫OKR众筹法，它源自谷歌，并在其他企业中成功验证了其有效性和普适性。OKR众筹流程如下图所示。
OKR众筹通常是在一次集中会议上完成。团队主管召集所有团队成员参会，一起讨论众筹出下一阶段团队OKR。整个过程共分为5个步骤：
步骤1：团队主管首先系统总结团队过去的工作业绩及差距，并给出建议工作方向。团队主管介绍完之后，可以征询一下大家是否有疑问，并对大家的疑问一一澄清，确保所有团队成员都理解了这份报告。这些输入信息非常重要，给团队后续的讨论奠定了基调，避免了漫无边际的讨论。
步骤2：接下来开始团队目标的众筹。让每个团队成员结合团队目标、个人工作职责以及工作兴趣思考，接下来团队需要达成哪些目标，才能让团队做得更好。每个团队成员贡献1～2条团队OKR。在这一过程中，团队主管作为团队一员，也需要提交1～2条团队OKR。
步骤3：团队主管汇总所有团队成员输出的团队OKR建议，逐一让提交人讲解其所提交OKR的价值和意义，解答其他团队成员的疑惑。在所有团队OKR都讲解完毕之后，所有团队成员进行投票选出最重要的3～5条OKR，形成最终的团队OKR。
步骤4：团队主管综合大家的团队OKR，提交上级主管进行审批。
步骤5：如有必要，可结合上级主管的意见进行相应的增补，并再次召集讨论会，就变化部分同团队成员进行沟通，达成一致理解后定稿形成最终团队OKR，并正式全员公示。
上面是团队OKR众筹的通行做法，在实际实施过程中，为了加快团队OKR的收敛速度，可以将团队成员基于业务相关性分成若干个研讨小组。例如，一个团队有20个人，其中有2个员工在共同做A业务，3个员工在共同做B业务，5个员工在共同做C业务，剩下10个员工在共同做D业务，那么可以基于业务相关性将这20个员工分成A业务研讨组、B业务研讨组、C业务研讨组和D业务研讨组，这样，在步骤2目标众筹时，就以A、B、C、D 4个研讨小组为单位，邀请其输出3～5个团队OKR，然后团队主管再基于所有小组贡献的团队OKR进行投票表决，形成团队的OKR。也即是说，只需把参与角色从员工替换成“研讨小组”即可，其余流程保持一致，如下图所示。
通过OKR众筹，团队所有成员充分参与了团队目标的制定过程。团队目标不再只是主管拍脑袋定出来的，而是集所有团队成员的群众智慧共同制定出来的。
通过这种方式，大大增强了团队成员对团队目标的共识程度，团队目标真正变成了大家共同的目标，而不再只是主管的目标。而一项调查研究发现，采用传统团队目标制定方法时，大约只有9%的员工清楚他们的团队目标是什么[插图]。我们曾对采用OKR众筹的团队做过一次员工访谈，所有员工均能清晰地说出他们的团队目标是什么，也就是说，通过OKR众筹，这一比例提升至了100%，显示出团队成员对团队目标的共识程度是多么的惊人，团队目标已经深入他们的内心，他们已经发自内心地在为之不懈奋斗。
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