OKR操作失败的三个原因-为什么目标过高会适得其反
Tita科技 2020-01-05 21:54
我认为，越来越多的公司正在采用OKR（目标和关键结果）作为管理组织的目标的框架，这些组织包括公司以及在此工作的团队和个人。类似的工具包括MBO（按目标管理）和KPI（关键绩效指标），但是我了解OKR在以下几点上分别不同于MBO和KPI。
首先，KPI比较容易。KPI是衡量与业务相关的数字的指标，如果业务成功，则应进行仔细监控和改进。最近在SaaS中引起特别关注的两件事是流失率和NRR（净保留率）。另外，我认为监视CVC，CAC，LTV，MRR，ARPU，NPS等是正常的。当然，如果是销售部门，则可能是销售，利润或潜在客户。
MBO取决于管理它的公司或组织而有所不同，但是通常会列出业务成功的目标。例如，列出部门对销售的贡献，改善组织的运作并提高团队的特定技能。如果您是专业人士，则可以发布新功能以提高客户满意度，或开辟新的销售渠道以促进销售。目前，我认为添加特定数字很常见，这样您就可以看到结果的实现程度。无法衡量的内容无法改善。
在OKR中，设置您想要做的（目标）和关键结果（关键结果）指示您已实现的目标。输入KR的数字。
KR推荐的原则是“ SMART”（具体，可衡量，可行，现实和有时限）。它是详细，可测量，可行，现实和截止日期的。
创业公司的OKR
尤其是对于初创公司，应该要做的事和要做的事情分别为10和20。但是我认为资源是有限的，而且非常有限。因此，您需要组建团队以最大程度地发挥成果。我认为OKR是一个非常好的工具。将OKR与几个人的联合创始人的团队一起使用可能很快，但是当涉及5或10个人时，用语言表达可以做得更好。
通过将其应用于OKR框架，您可以有意识地并定期将时间花在您（或其他人）应该做的“元”计划上。使组织中每个人都可以看到每个人的OKR是一种功能强大的沟通工具。例如，如果公司内部或外部提出了很好的新建议，并且决定是否应该这样做，那么您可以返回OKR，但是如果您不应该这样做，则可以抑制反射性地回答“让我们这样做”。你呢
OKR最初是由Andy Grove开发的，目的是在1970年代成功地将Intel的核心业务从内存业务过渡到微处理器。后来，KPCB的英特尔投资人John Dore将其带到了Google。以我的个人经验，Google仍然是一个相当混乱的变形虫类组织，拥有100,000多名员工。OKR是一种激励每个组织的机制，并提供了指导，以从头到尾摆脱混乱。OKR现在不仅传播到Adobe，Amazon，Facebook，Slack和Netflix等硅谷公司，而且还传播到GE和西门子等传统公司，以及LG，三星，百度和Mercari等东亚和日本公司。
没有最高管理层的承诺
另一件事是，这不仅限于OKR，而建立人力资源系统的关键是认真操作它。在设定的OKR目标时间段结束时进行检查和更新操作会消耗资源。如果您每天都忙于CEO，无论您怎么说，所有部门和所有员工都很难更新OKR。说清楚很难。绩效评估通常就是这种情况。这意味着每位经理都站在部门中所有目标人员的座位后面，并尽可能地对整个组织负责，说：“我现在在这里待了10分钟，您能更新OKR吗？”我认为这更好。告诉他们这是值得的，这一点很重要。
失败1：目标过高，目标过低
OKR中的一个常见错误是，用KR编写的数字目标太高或太低。
目标设定理论的科学研究由来已久，心理学家埃德温·洛克（Edwin Locke）于1960年代编纂成文，众所周知，目标越高，个人和组织的绩效就越高。但是，该值越高越好，但一旦设定为“目标值过高”，则结果变差。
如果目标很高，我们将使用智慧，创造力和精力来实现它，但前提是我们相信自己可以实现。超过一定水平，各方的承诺马上下降。无论如何，这是不可能的，我认为这是没有用的。
目标是另一个问题，它太低了。例如，如果Google在OKR审核中获得了三到五个KR中的四个KR的100％，那将被认为是一个太低的目标。总体上降落70％是一件好事。在设置时，关键是将其设置在一个精致的地方，看起来“这是一个非常严格的目标，但它可能以某种方式可以实现……我该如何实现？”
前几天，在各大联盟踢球（Ichiro）享年45岁。直到45岁，现役是一种不寻常的现役。长期以来，他一直在电视上发表讲话，并表示要至少玩到50岁。如果您看了最后一场比赛，您可能会知道一郎已经退缩了。但是，有多少人受到他“完美退却”的启发？我知道完美主义者是他每天都能做的一切的结果，所以没有人会笑到他50岁之前就无法做到。我认为这是设定目标的绝佳范例。
失败2：关联奖励
OKR的一个常见错误是将KR成就与个人和组织的奖励联系起来。如果您知道奖励将被链接，则在设定目标时会降低奖励。否则可能会将现状设置为100％。自上而下说这是最糟糕的事情，“让我们从Tsumalanai变成三倍。” 如果您不断地将个人推向极限，并给出反馈（例如由于未达到目标而无法对其进行评估或减少奖金），人类将陷入学习嗜睡综合征。学会这样做是没有用的，并且性能下降。与奖励链接一样，我们经常看到KR从上到下从上到下的情况，以及OKR反向旋转的情况。如果沟通过于单面，则会降低双方的承诺，就像失败1一样。
这是我的个人观点，但是在经济重心从制造业转移到信息产业的时代，我认为需要一种不同于简单数值管理的机制。例如，编程的生产力（它为社会创造的价值）取决于解决哪些问题以及如何解决。它应该与测量结果不同，例如在一小时内写了多少行代码。即使使用SaaS来提高客户流失率，即使提高代码质量并减少5％的错误，附加值也会很低。这与汽车的车辆强度提高5％的情况完全不同。证明特定假设的MVP不是写代码，而是“处理”服务的背面。一段可以帮助您将效率提高10倍的代码非常有价值，但是从头开始设计和实现应用可能是浪费的。因此，我认为目的是检验假设，而不是测试编写的代码行数。
即使在销售中，在装备了信息的数字营销世界中，根据方法的不同，结果也会有很大差异。我认为，重要的是要有一种文化，不仅鼓励逐步改善，而且要鼓励不连续的努力。当大胆尝试不同的方式或用灵活的想法思考时，重要的是要有一种文化，即使您失败了，回报和声誉也不会直接降低（您可能失败）。我认为是。当然，这并不意味着您可以继续失败，所以我认为这是因为OKR的操作被表达为一种艺术（没有正确的答案）。
失败三：忽视目标
OKR操作中的第三个常见错误是对Objective的忽视。这就像仅设置KR，不设置O，或者就像稍后附加它一样。
我认为这是制造知名教堂的砖匠的一个容易理解的寓言。甚至是每天堆砌砖块的工匠，一个人（每天做些轻巧（或令人作呕）的配额）只是为了堆砌砖块，还有一个城镇人民正在建造一座教堂，向上帝祈祷，我认为动机与那些为拯救人们的灵魂而自豪的人完全不同。
在我的示例中，O（目的）在一个由VC运营的名为Coral Insights的博客上追随KR（数字）的目的是“弥合风险投资与企业家之间的信息鸿沟”和“民主化启动方法论”提供以前只有业界知道的信息。” 我认为这对日本经济非常重要。我们不会在内容中添加任何内容（砖），仅用于品牌和对Coral Capital的了解。越来越多的人开始关注初创公司的方法论，并认为这对于促进日本成为强大运动的目标（O）具有社会意义。这启发了我。实际上，我的O最初并没有这么说，而是将其添加到我的内心。与O相比，这可能更接近个人任务，但重要的是，负责KR的人要有意义，并希望独立进行。
在实际确定OKR时，我认为您将不得不在KR和O之间来回切换。当您查看KR时，您会发现您的工作在更大的社会环境中的重要性，反之亦然。
这也是个人观点，我认为这取决于个人和组织，但我认为O可能很臭。我在Google内部看到的许多O都是蓝色的。例如，谷歌使用术语NBU（下一个十亿用户）来设定其目标（O），以向尚未到达Internet或数字化连接的新兴国家的十亿人口提供Internet和AI。没有人会受到这种冷淡的看法的启发：“在发达国家，销售已经在下降。” 事情有两个方面。我们不会对销售持冷漠态度，而是利用自己的能力促进人类进步，尤其是对于那些没有从数字收益中受益的人，因此，我们改进了产品并下载了它们。启发将数字乘以10。那将导致销售，但是订单很重要。编写“三年内销售翻三番”或“实现1亿次下载”的目标（O）具有完全不同的含义。
tita目标管理（来源：tita.com）
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