一组明确定义的公司目标是任何组织成功以及组织内每个团队关注的关键先决条件。公司的业务目标对产品团队特别重要，通常以与公司和客户一致的方式指导战略决策和产品路线图的优先次序。尽管有许多业务目标框架和绩效管理模型，OKR或“目标和关键结果”模型可以说是使每个人（和每个产品）保持目标的最佳方法之一。该格式提供了对关键目标的直观了解，以及跟踪实现这些目标的进度的透明且可测量的方法。
OKR模型的简要历史
OKR并非一无所获-这个想法源于Peter Drucker 1954年的发明，即MBO（按目标管理）模型。MBO模型具有“黑白”成功标准；目标通常是每年或每季度设定一次，您要么实现，要么没有实现。在MBO绩效目标模型中，“几乎存在”与“没有紧密联系”是相同的。
惠普是MBO哲学的早期采用者，并宣布它是HP Way的组成部分。比尔·帕卡德（Bill Packard）解释说：“总体目标明确提出并达成共识，这使人们能够灵活地以自己确定自己职责范围的最佳方式朝着这些目标努力。”
尽管MBO在一段时间以来一直是热门的管理风格，但仍被许多组织所采用，但随着新模型的开发和引入，它们的固定修复方法逐渐失去了吸引力。“ MBO只是另一个工具。德鲁克本人在2009年《经济学人》的一篇文章中承认，“这不是解决管理效率低下的好方法。他说：“如果您知道目标，那么按目标进行管理就会奏效：90％的时间不知道。
尽管MBO受欢迎程度下降了，但为明确目标而努力的概念并没有消失。当前，基于这些早期MBO实践的最受欢迎的框架之一是OKR，即“目标和关键结果”模型。该框架由Intel于1970年代首先开发和采用，它为公司每个人从CEO到下一个工作和被衡量的方面提供了令人赞赏的透明度。
英特尔正在从一家内存公司过渡到一家微处理器公司，安迪·格罗夫（Andy Grove）和管理团队需要员工专注于一系列优先事项，才能成功过渡。创建OKR系统极大地帮助了我们，我们全都投入其中。” John Doerr去年在接受OKR成功采访中表示，
“我记得每个季度都有一个信标或北极星的想法吸引了我，这有助于确定我的工作重点。对于我来说，查看Andy的OKR，经理的OKR和同行的OKR也非常强大。我很快就能将自己的工作直接与公司的目标联系起来。”
Doerr现在是Kleiner Perkins的合伙人，他说他在OKR框架中发现了巨大的价值，因此将其介绍给了他所建议的许多公司，包括引领潮流的巨头如Google。如今，许多知名且受人尊敬的公司都依赖OKR绩效管理系统，包括LinkedIn，GoPro，Spotify，Box，Oracle，Yahoo！和Twitter。
设定公司目标和主要成果
在实践中，确定OKR的过程因公司而异，但这全都取决于整个组织，在他们应该共同努力的方向上达成共识，然后将其分解成他们的团队，然后他们自己应该做的事情是完成那个。
首先要指出，做OKR并没有正确或错误的方法。前Zynga总经理克里斯蒂娜·沃德克（Christina Wodke）表示，OKR的真正价值来自建立它们所需的协作，“ OKR的大部分价值来自于对重要，如何衡量以及对于一些经常使用的团队意味着什么的对话按照他们自己的标准工作。”
考虑到这一点，该流程通常从组织范围的OKR开始，然后在定义了公司的OKR之后，每个团队都应该能够定义自己的三个目标，所有这些目标都有助于实现这些目标。接下来，单个团队成员可以创建自己的个人目标，以实现团队目标。根据特定团队或个人的职能，他们很有可能具有朝着一个特定公司目标发展的多个团队或个人级别的目标。
对齐是关键说，7Geese的温迪·帕特芳，“通过协调员工的目标，以您公司的目标，你是帮助自己的员工参与企业的所有权，因为他们是为他们的个人目标承担责任 ”，并称，“通过创建对于您的员工而言，这是一个清晰的“视线”，他们更有可能与您的组织建立联系，并且更加参与，因为他们可以看到他们的贡献与更大的愿景相关。”
通常一个组织将启动搞清楚三个最重要的事情应该在下一季度（或一年），争取的过程中，这些都是它的目标。一些组织将其季度目标归类为“创新”，“增长”和“收入”等类别，以确保它们不会完全专注于业务或优先事项的单个领域。这些目标本身通常是简短的，有抱负的目标，旨在激励和激发人们的兴趣，就像产品愿景声明或使命声明一样，只是时间有限。OKR目标应反映其设置的时间限制，如果它们不符合您设定的季度（或年度）OKR模型，则可能需要进行一些调整。最后，目标本身不是可衡量的目标。
设定目标之后，重点将转向确定每个目标的关键结果 -KR是您的成功指标。每个目标可以（可能应该）有多个可衡量的关键结果，您的组织应该在该季度中努力实现这一目标。
OKRs(来源：tita.com)
设置产品小组的OKR
通常，公司级别的目标包含与产品相关的OKR，这使识别产品团队级别的OKR变得容易。如果贵组织四分之一的主要目标之一是“成功发布X产品或功能……”，您将不会很费力地确定团队的OKR应包括哪些内容。
但是，当董事会没有明确的产品OKR时，您将需要更多地参与组织的OKR的研究，并确定产品最能使针头移动的地方–这也意味着要调整产品路线图与公司的OKR。
确定给定季度产品团队的OKR应该是一个简单的方法是坐下来检查公司正在追求的主要结果，然后集思广益，团队可以解决的所有特定“待办事项”帮助移动这些数字。
对于某些KR，您可能会很难找到团队可以产生直接影响的方法。在这种情况下，不必担心专注于这些领域–尝试移动一个您无法控制的数字是没有意义的。相反，将精力集中在团队发现似乎无穷无尽的方法的KR上。这些目标是您最有影响力的目标。在确定OKR的阶段，您的团队提出的“待办事项”并不重要。它们是帮助您发现机会而非实际任务的工具。但是，明智的做法是在以后查看产品路线图与为团队建立的OKR保持一致时再坚持下去。
专业人士成功获得OKR的提示
设定雄心勃勃的“伸展目标”
使用“目标和关键结果”方法，没有人能够始终如一地获得100％的收益。Xactly的Jordan Scott解释说，测量期望是MBO和OKR之间的主要区别之一：
“当您使用MBO时，即使没有实现，也有望达到100％。在OKR中，如果您始终如一地达到100％，则您并没有设定足够积极的目标， ”稍后指出“测量通常应在60-70％的范围内结束。”
就像老师可能无法给每个人一个A的成绩来做对他们的期望一样，OKR模型包含了当今商业环境的非二进制现实，而“部分成就”的重要性对于从中获得最大收益至关重要。模型。
因此，您应该设定关键的结果目标有多高？“ OKR等级的“最佳点”是.6-.7；Rick Klau在有关Google如何设置OKR的帖子中说：“如果某人始终获得1.0，他们的OKR就不够雄心勃勃了，低分不应该受到惩罚；将它们视为有助于完善下一季度的OKR的数据。”
明确指出，OKR不等于员工评估
虽然OKR告诉员工他们应该做什么，衡量他们已经完成了多少工作，并为组织中的其他人员提供透明度和可见性，但是他们通常不会直接用于评估员工的绩效或薪酬。
例如，Pusher确保在其OKR流程中预先将其拼写为：
“我们需要阐明两个关键的事情：[1]没有人将因缺少目标而受到惩罚，[和2]没有人将因达到目标而得到补偿（这可能会使他们的野心降低）”
将OKR与薪酬分开是关键，因为否则员工可能会设定更容易实现的目标，从而打败“延展目标”的心态。
Swipely首席执行官安格斯·戴维斯（Angus Davis）告诉《第一轮评论》：“ OKR并不是用来作为对付员工的武器，它们是激励和团结人们一起工作的工具。它们增加了透明度，问责制和授权。”
OKR不会扼杀创造力……除非您让他们
有些人可能会争辩说，这种看似严格的优先级和度量结构可能会阻止公司敏捷发展并利用新的机会。
“经常有人提出一个相反的观点，那就是OKR会阻碍创造力和团队的修补和蜿蜒能力，从而获得一些重大发现。该理论的捍卫者强调了偶然发现的案例，这些案例导致了巨大的创新-但这没有抓住重点。” Kenton Kivetsu在设置有意义的OKR的帖子中写道。
“ OKR不会排除意外发现，他们只是确保在没有重大事故的情况下，团队能够按计划进行其他有意义的事情。”
定期检查OKR进度
您不能“设置并忘记” OKR，并期望成功。一旦确定了一个季度或一年的目标和关键成果，许多公司和团队就会进行大量的练习和项目，这些练习和项目从长远来看不一定会影响其日常工作。OKR旨在通过相对较短的时间范围和易于测量的关键结果来帮助团队避免这一难题。这种结构旨在鼓励团队对自己的目标负责，但是有时团队却忘记了OKR的存在是有原因的。
Zynga前总经理克里斯蒂娜·沃德克（Christina Wodke）说：“当人们失败时，通常是因为他们在季度初设置了OKR，然后在季度末忘了它们。”他建议团队定期进行OKR进度检查， “我强烈建议您将OKR纳入每周的团队会议（如果有的话）和每周状态电子邮件中。每周调整您的信心水平。讨论为什么它们会上升或下降。”
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