目标
目标是你想要完成的，通常是定性的。目标是让人们受到鼓舞和兴奋，所以你想使用团队的共同语言和词汇，即使是非正式的。约翰·肯尼迪本世纪的目标是：“在本世纪末把一个人送上月球”，这是一个重要而鼓舞人心的宣言，它将你引向正确的方向
在制定目标时，目标应符合艾森豪威尔目标设定的理念标准：
鼓舞人心-只有远见卓识、大胆和雄辩的目标才能推动员工和组织向前发展。
高难度的目标与现状相差甚远，甚至会让人觉得有点不舒服。
明确-让你的目标清晰、简洁，即使是对局外人来说，也能从第一眼和简短的一瞥中容易理解。
可实现-只承诺由指定的团队或个人在基本目标期内几乎或完全实现的目标。
一个带有动作动词的积极制定的目标比一个消极的陈述更令人鼓舞：在描述一个目标时，与其说“减少垃圾食品的数量”，不如说“从健康食品中摄入更多的卡路里”。
不要设定与你的基本期望相符的目标，也不要描述你的正常业务过程。你的目标不应该确定现状，也不应该像往常一样描述事情。你也不应该设定当你达到其他目标时会自动出现的目标。
关键成果
关键结果解释了你如何达到某个目标。它们通常是定量的，但在进展中总是可以衡量的。有些人选择在他们的关键结果列表的开头加上“以……衡量”。对于关键的结果，请记住：只有结果对你实现相应目标的路上的每个里程碑都有意义。所以一个关键的结果不能过于关注一个潜在的解决方案，也不能是一个简单的任务列表。制定时，目标是满足George T.Doran提出的最明智的标准：
特定-针对某一特定领域进行增长或改进，几乎没有解释的余地。
可测量-量化或建议要跟踪的进度指标，例如数字或比率。
可分配-指定谁来做或至少被问责（人越少越好）。
实事求是-陈述在给定环境、依赖关系和可用资源的情况下，可以实事求是地实现的结果，即使是困难的或激进的。
与时间相关-如果在给定期间结束时不是默认情况，请指定每个结果应在哪个日期或事件之前实现。
试着通过避免错误的激励来驱动正确的行为和结果（即“赢得三个快乐的客户，而不是打电话给50个人”）。他们说，“你总是得到你衡量的东西”，所以把你的注意力放在正确的激励上。
不要把任务列表伪装成关键结果。你可能想引用这条有用的经验法则：你一天所能做的一切可能是一项任务，而不是一个关键的结果。如果你仍然坚持一项任务，用这种方法把它转换成一个关键的结果：“当你完成这项任务时，我们对一些可测量的东西的期望是多少？”
如果你还没有一个度量基准来设定目标，那么从一个快速的调查任务开始，即使不精确，也要在后面加上具体的数字。您还可以在本季度将整个关键成果作为衡量基础设施的开发。
跟踪完成进度和最终评分
OKR不仅是一个设定目标的框架，而且它应该引导一个持续的纪律，帮助人们在正确的方向上共同努力取得可衡量的进展。
应每周或每两周对目标和关键结果进行一次审查，以确保集中精力，防止“设定和忘记”。使用这些回顾会议来持续评估进度和分享成功，获得反馈，分享失败，检查问题，并一起讨论阻碍因素。如果你想进一步激发动力，请注意你的团队的成功，并试着指出团队成员的个人贡献，这些贡献对每一次成功都有影响。
在目标期结束时，花足够的时间对每个关键结果进行深入评估，以表示对被派遣人投入的时间和努力的尊重，并找到进一步提高组织生产力和协作的方法。
评分应该使用基于百分比的评分快速完成。例如，Google使用0.0-1.0的比例。然而，有些人喜欢用不同的方式，如红绿灯颜色或笑脸，来形象地展示自己的成就。
在对总目标进行平均评分时，不要把一个关键结果看得比其他结果更重，即使在不同的价值贡献水平的情况下——这是趋势，而不是完美。
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