无论如何,HR制度必须跟着组织进化跟调整。

先决定组织的维度,再决定HR制度的样貌!

我个人第一次听到 #OKR#(Key Objective Results)是在2014年,因为Google善用OKR来帮助员工跟团队成长、成效结果相当惊人。然而,最近接触几间新创公司即便开始用了OKR,却仍然在目标管理、团队成长上没有显著的改善,甚至有公司花了许多时间在沟通、厘清、评价,反而成长速度被拖累。

说直白一点,很多团队根本还没厘清自己面对的是怎样的管理问题,就急着导入外面听到的时候觉得很棒的制度,是没办法解决问题的。

记得,每一个团队都会形成独一无二的文化,因为最高位者做决定的方式、牺牲的机会成本、对于每一个决策优先级的判断,最终都会形成这个团队的文化。这也是为什么就算看完了Netflix给力、拍照上传IG分享心得写得好充实,但你仍然无法复制一样的工作环境,因为你就不是Netflix CEO。

因此,与其一直从外面找答案,不如先静下心思考一下,在真正开始导入某一种管理制度之前,先花时间了解一下你管理团队的观念上有没有基本面的问题、组织迭代应该从哪边开始,而我们又常常落入哪些管理的误区。

关于团队新陈代谢:必要之恶

首先谈谈我认为团队管理的最基本,你的团队必须存在定期循环的新陈代谢,否则公司成长的过程会非常的痛苦。

我最喜欢举的例子就是,通常新创公司都会很容易延伸那种革命情感,对于创始员工三五个人有着无限的包容跟责任,可能当初挂Associate的员工在公司成长的速度跟过程中,已经慢慢的脱离轨道,升不上去当管理职,然后放在那边也不是、开除他也不是,偏偏每一轮募资进来,基于忠诚、基于家人情感、基于种种不忍,这个Associate已经月薪88,000,新请进来的Manager却只能给月薪50,000。

很遗憾,在职场上的忠诚与信任是建立在专业能力,而不是单纯的情感溢价。越不忍心去执行团队的新陈代谢,就容易变成不友善的工作环境(toxic workplace)。

下图是我认为最基本应该要具备的「团队新陈代谢」:

成长思维团队管理:请把这些想在 OKR 之前

一个循环是从目标设定开始、直到奖惩为止。

1.目标设定:源自于最高阶层(通常叫做C Suite)的决策,会参杂股东的期待、市场的竞争状态、以及价值维度的判断。请务必确保这个目标是具体的、有清楚的动机与良善的评价。

2.沟通动机:通常都是中高阶经理人的责任,必须诚实透明的传达目标设定背后的动机跟逻辑,充分的与团队成员交流沟通。

3.执行方法:由团队成员理解并了解目标之后,建立执行方法、时程、规格、模式、进程等等。

4.检讨结果:由C Suite与中高阶经理人跟团队成员共同检讨目标达成的具体结果,有或没有、为什么有、为什么没有、下一轮该怎么做、怎么加强好的方法、怎么弱化不良的流程。

5.奖惩:针对团队当中每一个人(包含C Suite)进行评价,这里并非「一定要开除某些人或是给奖金」,而是「一定要给予具体的警告与奖励」。

前二个环节决定的是团队的方向感,后三个环节决定的是团队的安全感。

通常一个循环结束之后,就可以重新聚检视每一个环节有哪些地方做得不够完整、哪些过程执行的不近人情。我认为团队新陈代谢必须要维持客观与弹性,才有调整优化跟增长的空间。

接着分成「方向感」「安全感」以及「奖惩」来说明。

(1)方向感:目标设定&沟通动机

这个环节会出问题比较多是这两个原因:

1.目标乱定

2.团队透明度过低

好吧,我承认『目标乱定』某种程度上是可以被包容的,毕竟很少人天生就知道怎么当老板,不过一次两次搞砸之后必须赶紧修正回来,否则长期下来伤害的是团队的方向感紊乱、核心价值无法累积。我建议参考成长思维模型来帮助自己设定目标,在评价目标的时候脉络会更清楚。

成长思维团队管理:请把这些想在 OKR 之前

至于『团队透明度太低』我认为是信任的问题。当老板或主管其实很忌讳一种心态是「我不要让下面的人知道太多」,这对于加入公司的团队成员来说是一种「不信任」,一味的报喜不报忧、每天正能量、傲慢地以为自己默默承担就可以保护下面的员工。

公司真的紧要关头的时候,真正能解决问题的是来自于全体员工维持同样的向量往前迈进,而这样的「向量共识」必须仰赖足够充分的信息分享,授权给员工探索适合的解决方案。

成长思维团队管理:请把这些想在 OKR 之前

整合共识的过程一次两次之后,团队信任感会慢慢建立起来,我建议老板跟主管必须定期释出具体且重要的公司进展与成长动机,让团队能一起思考解决方法,同样的,在高位者也能基于团队内部的集体智慧找到更具平衡感的决策立场。

(2)安全感:执行方法&检讨结果

团队在执行计划与检讨结果最常遇到的问题就是:

1.沉不住气,请让子弹飞一会儿

2.不检讨,浪费资源

相信大家都难免经历过老板莫名『沉不住气』的状况。比方说,月初才订了目标,隔三天看数字怎么还没起来,开了紧急会议找大家来检讨发生什么事情,花了四五个小时会议没有结果,老板一句话「好啊,数字这么难看都不知道发生什么事情嘛,那我们全部重来,现在手上这个就都不要做了,来,重新开始brain storming。」

我认为作为老板或主管,某种程度上就是必须承担决策的风险,这个风险包含了「时间耐受度」,就是挑战你作为决策者对于目标的理解程度、以及你作为领导人的底气。

说真的,每小时检讨单一数字绝对值的高低,某种程度上会让团队对目标麻痹、对于这个方向开始怀疑、甚至开始削弱团队成员的安全感。更深一层,某些指标是需要仰赖全面性的信息收集、消化,比方说:麦当劳的营业额高低绝对不会只看行销预算花在哪来决定,那凭什么某些公司的营业额是由行销部门来扛的呢?

因此,学着让子弹飞一会儿,加强对每一个指标的理解度,会有效的减少决策风险、同时增加团队对于前进方向的安全感。

再来最忌讳的就是『不检讨』,这对于团队成员来说是非常不尊重专业的行为,好不容易花时间厘清动机、收集数字、改产品,搞半天根本不在乎执行结果,那这些团队成员难不成是做白工吗?即便最后这个目标被摆到次要优先级,也必须给团队成员一个清楚的交代,是因为遇到什么突发状况、所以导致这个结果。

(3)奖惩:必要之恶

方向感、安全感都大致想过了之后,落到每一位员工终究要有奖惩,我认为奖惩有两个重点:

1.降低主观的判断

2.手段保持弹性

要诀就是一句话『客观的标准,多元的手段』,在做review的时候,第一关都先以是否达标为客观规范,也因此『方向感』在目标跟沟通上的功课要做足。但实际要怎么奖励跟惩处,并非一定要跟「奖金」绑在一起,相信我,什么事都跟奖金绑一起,有时候反而做死自己。

假设目标是「获取新订单」,实际进行review的时候,下列三个员工到底该怎么奖惩呢?

成长思维团队管理:请把这些想在 OKR 之前

这个例子来看,员工B能把CPI降50%,广告的操作能力理论上没太大问题才对,基于各种可能性,主管有义务厘清导致这个结果的原因为何,并且给予正式的警告(最好发个Email),假设员工B的问题是tracking event不够完整,这时候可以这样说:

「这一季你这样的成果真的很有问题,我现在帮你跟产品team协调优先级,但你要负责跟product team把所有你会用到的tracking event沟通清楚。这一季先警告,下一季一定要达标。然后,下次遇到问题要立刻提出来,等review根本就来不及了。」

然而,可能会有人不爽为何员工B没有被开除,因此要认知一点就是『奖惩不存在公平性』,团队当中的公平与否是一种感受的问题,我们不可能照顾每个人的感受,因此必须保持新陈代谢的客观与弹性,在客观事实的前提下,保有人情味的弹性在里面。

那 OKR 到底用在哪

我认为OKR并非全套完整的管理制度,它是一种沟通工具。也就是在团队新陈代谢当中、第二个环节「沟通动机」时,很有效的从下而上的汇整团队目标与个人目标的沟通工具。

对OKR最大的误解通常都是把它跟绩效绑在一起,但OKR本质上兼具质性目标的意义在(比方说:帮助10个员工多益成绩900分),这怎么可能用来做绩效管理呢?

成长思维团队管理:请把这些想在 OKR 之前

更进一步来看,我认为OKR更多的重责大任在于「厘清员工的工作动机与目标是否与团队方向相同」,就是文章上半段提到的「向量共识」,当员工跟团队目标一致的时候,『员工的目标达成的时候、团队的目标也跟着达成了』。这是所有团队梦寐以求的结果,同时也是我认为OKR作为沟通工具能发挥最大效用的地方。

结语

会有「团队新陈代谢」的概念真的是源自于过去十二年的工作经验当中,亲身经历过的许多管理问题,很多时候都是因为打从一开始就没有定义清楚这个循环,导致员工产生有恃无恐的心态,甚至形成各种排外、不同国家的内斗、不同层级的小圈圈、不同部门的争锋相对等等。

管理从来都不是一件简单的事情,人不是机器,如果欠缺「同理」跟「尊重」,很难打造出一个兼具「方向感」与「安全感」的团队,永远都要想着当团队有三个人、三十个人、三百个人、三万个人的时候,制度该怎么循序渐进的变得更丰富跟完整。而我认为这一切的基础都就来自于团队的新陈代谢。

记得,当这个新陈代谢确实地在你的团队跑过一轮,你才真的开始认识你的公司文化原来是长什么样子,是好是坏,总是要面对的。

免费指南:如何在公司成功实施 OKR,点击更多,访问 #OKR官方网站#,即可获取解决方案:场景方案、企业案例、最佳实践及注意指南。


索取企业OKR和绩效管理成功案例,直观体验《Tita一体化管理平台》,立即申请 《Tita 产品演示》 或 最受客户欢迎的《帮我配置考核表》
2024, Tita 重磅发布新品,开启“客户管理”与“项目交付”双引擎,帮助企业驱动业绩飙升!立即了解 《Tita 新CRM销售管理一体化》

相关文章

  • 最新软件销售团队的 OKR 案例

    最新软件销售团队的 OKR 案例

      OKR 或目标和关键结果是一种协作性的目标设定工具,被团队和组织用来设定具有挑战性的、雄心勃勃的目标和可衡量的结果,OKR是你跟踪进展、创造一致、鼓励参与可衡量的目标的方式。 OKR 可以成为创造一个员工能够有目的的工作环境的超级力量。像英特尔、LinkedIn和Airbnb这样的公司已经利用 OKR 取得了惊人的成果,但较少有人讨论的是,以正确的方式部署一个目标框架可以创造一个巨大的更好的工作环境。 OKR 方法论非常简单,如果使用得当,OKR 可以帮助你的组织创造诸如高产出管理…

    OKR 精品 2021年9月8日
  • OKR的隐藏力量–培养人才

    OKR的隐藏力量–培养人才

    OKR 目标设定都有两个簿本:以前的绩效和预期的绩效,也就是 “不知道自己曾经在哪里,就无法到达目的地…… “这个过程中的要素。 在这两者之间,你有人才和他们的技能、战术和战略,与组织的流程、文化和愿景对接。 真正的问题可能是这样的: #OKR# 如何通过提升人才来提高和调整组织的生产力? 这就是我今天的重点–在框架、使用手册和手册中经常被忽视的内容。事实上,OKR 应该被认为是一种人才管理工具–就像它是一种生产力工具一样。 OKR 和人才 对大多…

    OKR 2021年3月12日
  • Tita的OKR:金融科技行业 OKR 实用案例

    Tita的OKR:金融科技行业 OKR 实用案例

    1. 减少交易欺诈 目标:降低数字支付系统中交易欺诈的百分比。 主要结果:下一季度将欺诈交易减少 25%。在 80% 的交易中实施先进的人工智能欺诈检测系统。将客户对可疑活动的报告增加 30%。 2. 加强客户服务 目标:通过提高服务质量来提高客户满意度。 主要结果:在六个月内将客户满意度从 85% 提高到 95%。下一季度客户投诉解决时间减少 40%。在接下来的三个月内将客户正面评价提高 20%。 3.增加移动应用程序的使用 目标:推动客户采用和使用移动银行应用程序。 主要结果:在接下来的六个…

    OKR 2024年8月29日
  • 管理者在OKR中的领导力

    管理者在OKR中的领导力

    什么是领导力?这个词在很多培训中出现的概率非常高,尤其是针对于从事重要岗位的管理层。 而OKR呢,最近又是强势崛起,越来越多的企业开始尝试用OKR来管理团队,作为一种管理方式,它和领导力有什么关联呢?今天我们不妨从OKR管理过程中,从管理者的角度,来看一下他们需要具备哪些能力。 辅导能力 辅导能力指的是管理者运用具体的知识、技能等来辅导员工,将自己的经验传递给员工,它指的是专业的技能水平,比如可以辅导员工的编程能力,辅导员工做产品报价单等。在这一能力上,几乎所有的管理者都是具备的,但总监和经理的…

    OKR 2021年3月16日
  • 活用PDCA武功心法,天下再无难事

    活用PDCA武功心法,天下再无难事

    「这写的是什么东西啊,撕掉重写!」阿母生气的撕掉了小小E的簿子,小小E大哭了起来… 「小孩子不懂事,免呒这样大呼小叫啦!」阿嬷干赶紧充当和事佬… 「不哭不哭…等等重写一本就好啦!」安慰着小小E,阿爸皱着眉看了一眼横尸在垃圾桶里被撕得稀巴烂的作业簿… 记忆犹新的不堪往事 印象深刻记得小二开学前一周,父母亲忙于计划执行他们自己的升等考试,没空叮嘱我的暑假作业,七岁的自己,自以为聪明只需花三天,胡乱草草地把作业写完交差。 等开学前三天,阿母自一份份检查,非常生气的把我的暑假作业撕了七八烂,要求全部重写…

    计划管理 2020年5月18日
  • OKR的实施你真的都了解了吗?

    OKR的实施你真的都了解了吗?

    OKRs通过将公司、团队和个人目标与可测量的结果联系起来,帮助组织保持一致。 目标:我想去哪里? 关键结果:我怎么去那里? 目标是公司、团队或个人的目标,关键结果是实现目标所需的可衡量步骤(即“待办事项清单”)。这个框架从组织的顶部一直重复到个人,这样就形成了一个目标的级联相互作用,使一群人保持一致。 OKRs有一个独特的信念体系,围绕着设定的目标,区别于其他的目标设定方法。 雄心勃勃:目标的设定超出了看似可能的范围。 可衡量:关键成果与具体的里程碑联系在一起。 透明:从首席执行官到实习生,OK…

    OKR 2020年1月5日
QQ客服
微信客服

1642413149-20220117175229841 == 微信扫码 ==

预约演示 企微客服
返回顶部