成长思维团队管理:请把这些想在 OKR 之前

无论如何,HR制度必须跟着组织进化跟调整。

先决定组织的维度,再决定HR制度的样貌!

我个人第一次听到 OKR(Key Objective Results)是在2014年,因为Google善用OKR来帮助员工跟团队成长、成效结果相当惊人。然而,最近接触几间新创公司即便开始用了OKR,却仍然在目标管理、团队成长上没有显著的改善,甚至有公司花了许多时间在沟通、厘清、评价,反而成长速度被拖累。

说直白一点,很多团队根本还没厘清自己面对的是怎样的管理问题,就急着导入外面听到的时候觉得很棒的制度,是没办法解决问题的。

记得,每一个团队都会形成独一无二的文化,因为最高位者做决定的方式、牺牲的机会成本、对于每一个决策优先级的判断,最终都会形成这个团队的文化。这也是为什么就算看完了Netflix给力、拍照上传IG分享心得写得好充实,但你仍然无法复制一样的工作环境,因为你就不是Netflix CEO。

因此,与其一直从外面找答案,不如先静下心思考一下,在真正开始导入某一种管理制度之前,先花时间了解一下你管理团队的观念上有没有基本面的问题、组织迭代应该从哪边开始,而我们又常常落入哪些管理的误区。

关于团队新陈代谢:必要之恶

首先谈谈我认为团队管理的最基本,你的团队必须存在定期循环的新陈代谢,否则公司成长的过程会非常的痛苦。

我最喜欢举的例子就是,通常新创公司都会很容易延伸那种革命情感,对于创始员工三五个人有着无限的包容跟责任,可能当初挂Associate的员工在公司成长的速度跟过程中,已经慢慢的脱离轨道,升不上去当管理职,然后放在那边也不是、开除他也不是,偏偏每一轮募资进来,基于忠诚、基于家人情感、基于种种不忍,这个Associate已经月薪88,000,新请进来的Manager却只能给月薪50,000。

很遗憾,在职场上的忠诚与信任是建立在专业能力,而不是单纯的情感溢价。越不忍心去执行团队的新陈代谢,就容易变成不友善的工作环境(toxic workplace)。

下图是我认为最基本应该要具备的「团队新陈代谢」:

一个循环是从目标设定开始、直到奖惩为止。

1.目标设定:源自于最高阶层(通常叫做C Suite)的决策,会参杂股东的期待、市场的竞争状态、以及价值维度的判断。请务必确保这个目标是具体的、有清楚的动机与良善的评价。

2.沟通动机:通常都是中高阶经理人的责任,必须诚实透明的传达目标设定背后的动机跟逻辑,充分的与团队成员交流沟通。

3.执行方法:由团队成员理解并了解目标之后,建立执行方法、时程、规格、模式、进程等等。

4.检讨结果:由C Suite与中高阶经理人跟团队成员共同检讨目标达成的具体结果,有或没有、为什么有、为什么没有、下一轮该怎么做、怎么加强好的方法、怎么弱化不良的流程。

5.奖惩:针对团队当中每一个人(包含C Suite)进行评价,这里并非「一定要开除某些人或是给奖金」,而是「一定要给予具体的警告与奖励」。

前二个环节决定的是团队的方向感,后三个环节决定的是团队的安全感。

通常一个循环结束之后,就可以重新聚检视每一个环节有哪些地方做得不够完整、哪些过程执行的不近人情。我认为团队新陈代谢必须要维持客观与弹性,才有调整优化跟增长的空间。

接着分成「方向感」「安全感」以及「奖惩」来说明。

(1)方向感:目标设定&沟通动机

这个环节会出问题比较多是这两个原因:

1.目标乱定

2.团队透明度过低

好吧,我承认『目标乱定』某种程度上是可以被包容的,毕竟很少人天生就知道怎么当老板,不过一次两次搞砸之后必须赶紧修正回来,否则长期下来伤害的是团队的方向感紊乱、核心价值无法累积。我建议参考成长思维模型来帮助自己设定目标,在评价目标的时候脉络会更清楚。

至于『团队透明度太低』我认为是信任的问题。当老板或主管其实很忌讳一种心态是「我不要让下面的人知道太多」,这对于加入公司的团队成员来说是一种「不信任」,一味的报喜不报忧、每天正能量、傲慢地以为自己默默承担就可以保护下面的员工。

公司真的紧要关头的时候,真正能解决问题的是来自于全体员工维持同样的向量往前迈进,而这样的「向量共识」必须仰赖足够充分的信息分享,授权给员工探索适合的解决方案。

整合共识的过程一次两次之后,团队信任感会慢慢建立起来,我建议老板跟主管必须定期释出具体且重要的公司进展与成长动机,让团队能一起思考解决方法,同样的,在高位者也能基于团队内部的集体智慧找到更具平衡感的决策立场。

(2)安全感:执行方法&检讨结果

团队在执行计划与检讨结果最常遇到的问题就是:

1.沉不住气,请让子弹飞一会儿

2.不检讨,浪费资源

相信大家都难免经历过老板莫名『沉不住气』的状况。比方说,月初才订了目标,隔三天看数字怎么还没起来,开了紧急会议找大家来检讨发生什么事情,花了四五个小时会议没有结果,老板一句话「好啊,数字这么难看都不知道发生什么事情嘛,那我们全部重来,现在手上这个就都不要做了,来,重新开始brain storming。」

我认为作为老板或主管,某种程度上就是必须承担决策的风险,这个风险包含了「时间耐受度」,就是挑战你作为决策者对于目标的理解程度、以及你作为领导人的底气。

说真的,每小时检讨单一数字绝对值的高低,某种程度上会让团队对目标麻痹、对于这个方向开始怀疑、甚至开始削弱团队成员的安全感。更深一层,某些指标是需要仰赖全面性的信息收集、消化,比方说:麦当劳的营业额高低绝对不会只看行销预算花在哪来决定,那凭什么某些公司的营业额是由行销部门来扛的呢?

因此,学着让子弹飞一会儿,加强对每一个指标的理解度,会有效的减少决策风险、同时增加团队对于前进方向的安全感。

再来最忌讳的就是『不检讨』,这对于团队成员来说是非常不尊重专业的行为,好不容易花时间厘清动机、收集数字、改产品,搞半天根本不在乎执行结果,那这些团队成员难不成是做白工吗?即便最后这个目标被摆到次要优先级,也必须给团队成员一个清楚的交代,是因为遇到什么突发状况、所以导致这个结果。

(3)奖惩:必要之恶

方向感、安全感都大致想过了之后,落到每一位员工终究要有奖惩,我认为奖惩有两个重点:

1.降低主观的判断

2.手段保持弹性

要诀就是一句话『客观的标准,多元的手段』,在做review的时候,第一关都先以是否达标为客观规范,也因此『方向感』在目标跟沟通上的功课要做足。但实际要怎么奖励跟惩处,并非一定要跟「奖金」绑在一起,相信我,什么事都跟奖金绑一起,有时候反而做死自己。

假设目标是「获取新订单」,实际进行review的时候,下列三个员工到底该怎么奖惩呢?

这个例子来看,员工B能把CPI降50%,广告的操作能力理论上没太大问题才对,基于各种可能性,主管有义务厘清导致这个结果的原因为何,并且给予正式的警告(最好发个Email),假设员工B的问题是tracking event不够完整,这时候可以这样说:

「这一季你这样的成果真的很有问题,我现在帮你跟产品team协调优先级,但你要负责跟product team把所有你会用到的tracking event沟通清楚。这一季先警告,下一季一定要达标。然后,下次遇到问题要立刻提出来,等review根本就来不及了。」

然而,可能会有人不爽为何员工B没有被开除,因此要认知一点就是『奖惩不存在公平性』,团队当中的公平与否是一种感受的问题,我们不可能照顾每个人的感受,因此必须保持新陈代谢的客观与弹性,在客观事实的前提下,保有人情味的弹性在里面。

那 OKR 到底用在哪

我认为OKR并非全套完整的管理制度,它是一种沟通工具。也就是在团队新陈代谢当中、第二个环节「沟通动机」时,很有效的从下而上的汇整团队目标与个人目标的沟通工具。

对OKR最大的误解通常都是把它跟绩效绑在一起,但OKR本质上兼具质性目标的意义在(比方说:帮助10个员工多益成绩900分),这怎么可能用来做绩效管理呢?

更进一步来看,我认为OKR更多的重责大任在于「厘清员工的工作动机与目标是否与团队方向相同」,就是文章上半段提到的「向量共识」,当员工跟团队目标一致的时候,『员工的目标达成的时候、团队的目标也跟着达成了』。这是所有团队梦寐以求的结果,同时也是我认为OKR作为沟通工具能发挥最大效用的地方。

结语

会有「团队新陈代谢」的概念真的是源自于过去十二年的工作经验当中,亲身经历过的许多管理问题,很多时候都是因为打从一开始就没有定义清楚这个循环,导致员工产生有恃无恐的心态,甚至形成各种排外、不同国家的内斗、不同层级的小圈圈、不同部门的争锋相对等等。

管理从来都不是一件简单的事情,人不是机器,如果欠缺「同理」跟「尊重」,很难打造出一个兼具「方向感」与「安全感」的团队,永远都要想着当团队有三个人、三十个人、三百个人、三万个人的时候,制度该怎么循序渐进的变得更丰富跟完整。而我认为这一切的基础都就来自于团队的新陈代谢。

记得,当这个新陈代谢确实地在你的团队跑过一轮,你才真的开始认识你的公司文化原来是长什么样子,是好是坏,总是要面对的。

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