持续的绩效管理是一个由两部分组成的、相互交织的过程。

第一部分包括设定 OKR ；第二部分需要根据你的需要进行定期和持续的对话。

目标规划和反思

为了帮助促进这一对话，经理可以向员工提出以下问题：

• 你打算关注哪些OKRs，以推动你的角色、你的团队和/或公司的最大价值？
• 这些OKRs中的哪些与组织中的关键举措相一致？

进展更新

为了让员工说话，经理可以提出这些问题：

• 你的OKRs进展如何？
• 你需要哪些关键能力来获得成功？
• 有什么东西阻碍了你实现你的目标吗？
• 根据优先事项的变化，哪些OKRs需要调整–或增加，或取消？

经理领导的辅导

为了准备这次谈话，经理应该考虑以下问题：

• 我希望我的报告继续表现出哪些行为或价值观？
• 我希望我的报告开始或停止表现哪些行为或价值观？
• 我可以提供哪些辅导来帮助报告人充分实现他或她的潜力？

在谈话中，领导可能会问：

• 你的工作中哪一部分最让你兴奋？- 你希望改变自己角色的哪方面（如果有的话）？

向上反馈

为了从员工那里获得坦率的意见，经理可以问：

• 你从我这里得到了什么，你觉得有帮助？
• 你从我这里得到了什么，阻碍了你的能力的发挥？
• 我可以为你做些什么来帮助你更成功？

职业发展

为了了解贡献者的职业抱负，经理人可能会问：

• 你想发展什么技能或能力来提高你目前的角色？
• 你想在哪些方面发展以实现你的职业目标？
• 你想为未来的角色发展什么技能或能力？
• 从学习、成长和发展的角度来看，我和公司如何才能帮助你达到目标？

绩效谈话的准备工作

在与员工进行绩效谈话之前，需要做一些准备工作，具体来说，领导者应该考虑以下几点：

• 员工在这一时期的主要目标和责任是什么？
• 该员工的表现如何？
• 如果员工表现不佳，他或她应该如何改正？
• 如果员工表现良好或超过预期，我可以做些什么来维持高水平的表现而不至于产生倦怠？
• 员工什么时候最投入？什么时候员工的参与度最低？
• 员工为工作带来什么优势？
• 哪些类型的学习经验可能会对该员工有益？
• 在接下来的六个月里，员工的重点应该是什么？满足他或她当前角色的期望？在当前的角色中做出最大的贡献？还是为下一个机会做准备–无论是新项目、扩大的责任，还是新角色？

员工也应该为绩效对话做好准备，具体来说，他们可以问自己：

• 我是否在实现我的目标的轨道上？
• 我是否确定了机会的领域？
• 我是否了解我的工作与更广泛的里程碑的联系？
• 我可以给我的经理什么反馈？

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