除非领导者清楚地知道这个问题的答案,否则大多数组织不会实现 OKR的承诺。

专家认为,采用 OKR 以获得最大组织影响的两个最佳理由

 

OKR目标和关键结果代表了一种最先进的目标设定框架,它有能力改变组织,因为他们围绕着扩展目标进行调整并达到目标。

然而,大多数采用它们的公司最终都没有获得该框架的全部好处。

在我的经验中,我越来越看到领导者采用 OKR的原因,这不仅决定了它是如何推出的,而且决定了它最终能给他们的组织和员工带来多少价值。

要回答的一个问题

在考虑采用 OKR时,领导者实际上只需要回答一个问题:

你想解决什么问题?

了解这个看似简单的问题的答案,是解开 OKR的全部潜力的第一块拼图。

简单,但微妙,容易被误用。就像Agile和Scrum一样。

目标和关键结果代表了一个简单的框架,其中有一些微妙的差别,当出于错误的原因采用时,就会被深深地扭曲,在许多方面,我们也看到了在过去20年里敏捷转型的情况。

四倍的工作?

Jeff Sutherland的书 “用一半的时间做两倍的工作 “是一个很好的例子,说明出于错误的原因而激励敏捷。

杰夫当然很出色,而且 Scrum可以为组织提供巨大的好处,以建立更好的客户体验。不幸的是,仅以更高效的交付为前提,向领导者推销大爆炸式的敏捷转型,导致了 “僵尸Scrum “和一系列其他反模式,损害了人们对敏捷的看法,以及其交付价值的能力。

这导致人们对这种变化产生了巨大的抵触情绪,使得组织几乎不可能从敏捷中获得任何价值。然而,当敏捷被巧妙地、逐步地、有意识地采用,以提高以客户为中心、员工参与度和业务敏捷性时,其积极影响就会形成一个良性循环。

因此,正是这种由发起变革的人所持有的潜在的非生产性心态,会破坏其预期的积极效果,并鼓励领导者为更好的理由采用 OKR。

简单介绍一下目标和关键结果,并举一个具体的例子

目标和关键结果框架由一个简单的格式组成,与一个理想的、定性的目标声明相匹配:

目标

为安卓设备提供最简单、最方便的移动支票存款框架。

关键结果

与大约3个可衡量的、以结果为重点的关键结果相搭配:

  1. 前10名的安卓银行应用程序中有6个选择我们的平台
  2. 将新客户金融机构的入职时间从90天减少到14天
  3. 将客户金融机构的安卓开发者满意度净促进分数(”NPS”)从50提高到70

进展情况

这些目标按季度设定,结合每周的签到,并在每个季度末进行评分、学习和重新设定的循环。

OKR很简单,对吗?有什么可能出错呢?

随着 OKR的日益普及和广泛采用,OKR的反模式也相应爆发,并伴随着反弹。

根据我的经验,我将再次把这种阻力追溯到领导者决定首先使用 OKR的原因上。

正如我们所看到的,在开始进行敏捷转型的理由中,反作用力的期望将不可避免地在变革开始前就阻碍其有效性。但是,从一个更进化的方法开始,将对该框架的采用和成功的可能性以及提供更大的价值回报的能力产生深远的影响。

而且,采用 OKR肯定有好的理由和坏的理由。

采用 OKR的最坏理由

虽然采用 OKR有很多不好的理由,但这些是我个人遇到的最有害的理由之一。

因为谷歌是这样做的

我看到人们对这个问题持两种观点,有些人甚至走到了极端,宣称尽管谷歌使用了 OKR,但还是成功了。我个人认为,这也许是不必要的否定,而且我个人认为,OKR确实对谷歌的指数式增长起到了作用。

约翰-多尔(John Doerr)在谷歌发展轨迹的一个关键拐点将 OKR带到了谷歌,并赢得了他在 “Measure What Matters “方面的成功,使这个框架为无数的环境和组织所接受。但是,仅仅因为谷歌采用了OKR,就想采用 OKR,就忽略了组织年龄、规模、流程和文化等许多关键因素。谷歌没有其他需要学习的管理方法,所以 OKR形成了这个基础,并孕育了一个充满渴望的思维环境,为他们的成功提供了动力。

对于绩效管理,特别是个人绩效管理

与上述情况类似,谷歌在早期就采用了团队和个人的 OKR,并逐步进行调整,使其在多个层面的文化和背景下都能很好地发挥作用。

谷歌很快就发现,旨在激励月球级成就的目标并不总是非常适合绩效管理,因为人性决定了人们在高风险的环境中会越来越多地设定更容易实现的 “沙袋 “目标,而组织也会随着时间的推移陷入平庸。出于同样的原因,目前的观点强烈反对采用 OKR来衡量个人绩效。

(无论是在家里还是在工作中,制定你自己的个人 OKR,都要好得多,也更有效率。它只是不能与任何形式的经济激励挂钩,或受到惩罚)。

有太多的理由

一些领导者希望 OKR能够解决他们组织的无数弊病,从缺乏战略,到提高运营效率,员工控制,以及个人对底线财务结果的责任。尽管这些都是采用OKR的个别坏理由,但如果 OKR被期望执行太多的功能,或者被采用来弥补其他深层次的组织挑战, OKR就根本无法提供价值。

没有理由

如果你不知道为什么要采用它们,你怎么会知道它们是否完成了你所设定的目标?在这样的情况下,通常在企业中,OKR以大张旗鼓的方式开始,最后滑落到问责制和确定的目标命中。而这并不是 OKR所要实现的。

专家认为,采用 OKR 以获得最大组织影响的两个最佳理由

采用 OKR的两个最佳理由

Ben LaMorte,可能是最有经验和实践时间最长的 OKRs教练之一,也是 OKRs.com的创始人,最近分享了他的见解,这些见解来自于8年来为各种规模的组织提供的OKRs咨询。
理想情况下,一个组织采用OKRs是因为他们想改善沟通,并推动学习。

理由一:改善沟通

对于LaMorte来说,它能够让领导者迅速了解整个组织中任何团队的人在做什么,并为人们提供一种在团队内部和外部谈论目标的方式,使用共同的语言。

  • 这就是我们认为我们可以实现的目标
  • 这就是为什么这很重要
  • 我们将如何取得可衡量的进展
  • 这里是我们需要你帮助的地方

这为组织中的每个人提供了一种共同的思考方式,并以有利于沟通和执行的方式分享工作。

[有效使用 OKR的组织的领导者只需要问:] “目标是什么?提醒我为什么它很重要。这里是关键结果。我们在这方面做得怎么样?我们是否上了轨道?[这可以让你在10-15分钟内进行一次有针对性的谈话]。10-15分钟。本认为这是 OKR最大的胜利,它具有普遍性–它们提供了一种思维方式和文化上的转变,使我们能够相互交谈,这可以帮助我们集中精力,保持一致和参与。”
本-拉莫特

对我来说,这绝对是变革性的–领导者、产品经理和团队不再需要担心专注于过高或过细的水平,也不再需要孤立地纠缠于单个任务或功能,而是与交付更高层次的组织成果相关,并以一致的、以成果为中心的方式谈论它们。

理由之二:推动整个组织养成持续学习的习惯

LaMorte很好地阐述了有效采用OKR的能力,以帮助团队调整、透视和迭代,提高他们交付有意义的结果的能力。

在一个周期结束时,你几乎总是会做错一些事情……[你从中学习,并将这种学习运用到下一个周期。所以,这就是 OKR的巨大胜利……它是一个周期一个周期的调整。

当团队追求有意义和有抱负的目标时,他们不可避免地会失败。与其把注意力集中在失败上,在下一个周期切换到不同的关键成果上,有时候,正是团队在追求正确的关键成果时的坚持和调整,导致他们转向更好的解决方案,最终使他们走上正确的轨道,交付正确的结果。
本-拉莫特

不仅要有正确的前提条件,还要有理想的效益

这些采用 OKR的进化和有意的理由不仅是有用的前提条件,同时也提供了这些同样具体的好处,即整个企业的沟通和学习。

它不会在一夜之间发生

LaMorte提到的那些成功的组织在多个周期中学习并有效地内化了OKR框架,随着时间的推移,根据他们组织的需要和文化,将其背景化。

就像敏捷一样,当以错误的理由强加于人时,这种转变可能会损害员工的士气,但如果巧妙地采用,则会产生令人难以置信的力量和效果。

学习、实践和辅导提供了一个途径

从合格的OKR实践者或认证教练那里获得良好的教育和持续的辅导,可以为任何组织的经验带来巨大的改变。
而这一切都要从领导者有意采用目标和关键结果的更好理由开始。改善沟通和推动持续学习是两个可以提供次级组织和人员利益的星座。


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