我看到过很多糟糕的 OKR（目标和关键成果）。通常，它们只是 KPI（关键绩效指标）的 OKR 名称而已。你知道这些指标，因为它们往往是这样的:

目标：交付产品 x

关键结果：产品 x 投入生产

目标：推动产品 y 的采用

关键结果：5 个团队采用 y 产品

在这篇文章中，我决定写下我对好的 OKR 的定义。我的想法已经从很久以前在一知半解的演讲、博客文章和书籍中学到的东西演变而来，现在是基于我在过去十多年中使用它们来设定团队目标的经验。

目标

目标是叙述性的，表达的是实现这一结果的战略重点和观点，而不仅仅是你所追求的一般结果。

例如，我经常发现自己负责管理的团队是公共云迁移工作的一部分。对于任何规模/复杂程度的公司来说，公共云迁移都是一项多年期的计划。因此，虽然我可以制定一个常青目标：”将公司迁移到云 “或 “加快云的采用 “或诸如此类，但我通常不会制定如此宽泛的目标。

相反，我会看看我们认为需要做的这些潜在工作，看看我们在云计算方面遇到的问题，然后尝试确定我们需要关注的下一个关键战略部分。例如，有一年的目标是这样的:

让（公司名称）做好云准备

这个目标很宽泛，涵盖了直接与启用和使用公共云有关的工作，但也涵盖了通过容器化和其他底层改进推动我们的应用程序更加云本地化的工作，无论这些应用程序当时是否迁移到云中。这一目标表达了这样一种观点，即无论我们是否打算将所有东西都迁移到公有云上，如果你想拥有 “云原生 “架构和操作，那么所需的底层实践对于推动发展都很重要。

在撰写表达观点的目标时，我有一个例外，那就是当我的目标表达了常青价值和重点领域时。对我来说，那就是 “卓越运营”。每年，我都会设定一个卓越运营 OKR，其中会标注一些需要解决的关键项目，比如 Python 3 迁移、减少关键系统的工作量，或者其他以可操作性和可靠性为重点的重要领域。我这样做是因为我想强调，这项工作对我来说与其他关键项目一样重要，此外，我还希望我的所有团队无论在做什么，都能在这方面有所侧重。

关键结果

目标表达了一种高层次的战略，其中包含某种观点或价值声明。关键成果提供了综合信号和衡量标准，说明你期望如何看到影响或实现目标的进展。

关键结果的诱人之处在于使其更多地涉及已完成的工作，而不是影响。如果你的关键成果都是关于交付系统、完成项目或达到交付里程碑，那么你实际上只是在衡量你是否完成了你预计可以完成的工作。这并不坏，但它有两个缺点。

第一个缺点是，在如何实现目标的问题上，它不允许有太多的灵活性，这就造成了相当大的局限性！工程师对计划的不满之一就是它可能非常死板。当你谈到每年都要制定广泛的 OKRs 时，你不仅要预测这一年要完成哪些工作，还要预测哪些项目是必须完成的重要项目。例如，如果情况发生了变化，你不需要把每个人都转移到 EKS，而是需要把一群人转移到 ECS，那么你的 “将 100 个应用程序迁移到 EKS “的 KR 就会立即变红，你就必须重写它，改成同样严格的 “将 50 个应用程序迁移到 EKS，将 50 个应用程序迁移到 ECS”。我认为，在可能的情况下，最好在编写 KR 时就考虑到如何灵活地在一年中实现这些目标。

这就引出了工作产出 KR 的第二个缺点：它们不考虑影响。这是平台型工程团队的一个特殊盲点，他们专注于构建和交付他们认为应该构建和交付的东西，却没有停下来问问这是否是帮助用户实现目标的最有用的东西。当你编写有关影响的关键成果时（将新云应用的上线时间从 2 周缩短到 2 天（或减少 50%，或……）），你就会迫使人们思考这样一个问题：我的工作将如何产生影响？

实际上，工作产出 KRs 还有第三个弊端，当你管理的组织规模较大时，这个弊端会更加明显。我个人的 OKR 规则是：目标不超过 5 个，每个目标的 KR 不超过 4-5 个。无论你的团队是 50 人还是 500 人，无论你的监督单位是什么，都要尽量坚持这一点。当你试图在许多不同的团队中代表一个庞大的工作组合时，你就没有空间在任何重大计划之外的事情上浪费 KR，而工作产出 KR 可能会浪费宝贵的 KR 位置。

你会遇到一些工作产出 KR，这是不可避免的。有些事情是必须要做的，而做这些事情的工作足够艰巨，所以你要将其作为进展来衡量，并进行报告。但不要偷懒！仔细检查 KR 的每一项工作成果，真正问问自己是否有更好的方法来衡量这些成果，这种方法更多地基于影响而不是纯粹的交付。

所有这些都很难

这又回到了我最初的观点： OKR 很难。你必须要有战略眼光才能写出好的目标，你必须要有一些好的想法，知道客户想要什么，你的团队可以交付什么，你可能能够衡量什么，从而创造出好的 KR。你必须了解潜在的大量团队和项目，才能制定出既鼓舞人心又积极进取但并非不可能实现的 OKR。

当然，还有一些例外情况也在诱惑着你。我有一个卓越运营的例外情况，一旦你开始这样做，就很容易增加越来越多的例外情况。我们应该始终为团队文化/招聘/人才发展制定 OKR。我们不能遗漏对 X 职能的认可，因此我们需要为该群体创造一些特别的东西。我不能说，我的 4-5 个 Os，每个 Os 有 4-5 个 KR 的模式真的可以扩展到几百人，或者适用于所有类型的企业。可能有些团队真的不需要 OKRs，这是因为他们的工作性质、对衡量方式的控制、他们的规模，或者其他原因。

这就是 OKR 的缺点。OKR 很难，但却被当作每个人都应该做的事情，所以每个人都做得很差，结果大多数人都看不到任何价值。你不必做 OKR（除非你为我工作，在这种情况下，你可能会做）。如果你不打算至少努力写出好的OKR，你就不应该做！但是，如果你做了这些工作，它们就会迫使你从更高的战略角度来思考你的目标，并提出一些尖锐的问题：你希望通过这些目标来实现什么影响，以及你将如何衡量这些影响。好的 OKR 会告诉你什么是重要的，它们会帮助你启发人们思考他们为什么要做他们正在做的事情，而且我认为它们会以一种简洁的形式传递出一种能量。

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