我们许多人甚至可能都不记得Myspace。

OKRs - 成功秘诀

令人惊奇的是,在2008年,10多年前,Myspace还是顶级的社交网络平台。当Facebook迅速取得进步,Twitter还处于早期,Instagram、Snapchat和TikTok还只是创始人眼中的闪光点时,Myspace是最适合的地方。

那么发生了什么?

像任何故事一样,它很复杂。但其中一个关键问题是缺乏对产品的关注。Myspace 不知道自己想成为什么。你可以从上图中看到这一点。它是一个朋友的地方吗?是一个放音乐的地方?一个游戏或视频的地方?它最终成为了一个什么都有的地方,而且它做的都不怎么样。

Myspace 并没有一个明显的想法,它想成为什么,想完成什么,永远无法决定达到目的的最佳方式。这并不奇怪。如果你不知道自己要去哪里,就很难找出最佳路径。而在几年内,Facebook 就主导了社交媒体。这本不应该发生。当你拥有一个现有的网络时,维护它应该是简单的部分。但他们没能做到这一点。

剩下的就是历史了。

那么我们如何才能避免成为Myspace呢?秘密(或不那么秘密)的成分是明确定义你要做的事情–在你的公司内部和产品内部。Myspace的失败不是因为缺乏实验,而是因为没有明确定义他们需要做什么才能成功,然后很好地执行这些事情。

避免这个问题的一个好工具就是 #OKR# 。我几乎在每个团队中都使用过 OKR。OKR 本身并没有什么神奇的地方,但其原则和过程却让它们非常成功。所以,我们来仔细看看。

OKR的一点历史

对于那些不熟悉的人来说,OKR是 Objective和Key Result的缩写。目标是你要实现的一个高层次的、远大的目标,而关键结果则是你如何衡量你的成功。就是这样。它们的目的是协作、开放和透明。它们也是为了推动你、你的团队和你的组织。因此,它们不一定适合每一种情况,但很快会有更多的讨论。

我们认为安迪-格鲁夫是OKR之父。他在英特尔创建了它们,以应对当时存在的较为有限的目标管理方式,如MBO(目标管理)和KPI(关键绩效指标)。

MBO是集中规划,逐级下达的。不幸的是,这听起来可能还很熟悉。而格罗夫认为KPI是没有灵魂的数字。虽然我们仍然喜欢在适当的情况下使用KPI,但你不能仅仅用KPI来推动自己。

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在Grove时期,John Doerr是英特尔的一名初级员工,他已经成为OKR的主要倡导者。下面,你会发现英特尔和约翰本人提供的早期OKR的例子。

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为什么要使用OKR?

如果阅读Measure What Matters,您将熟悉OKR的四个超级功能:聚焦,对齐,跟踪和拉伸。

聚焦

OKR最重要的特点是,它能让你专注于最重要的工作。它明确地叫出了你正在关注的工作,从本质上讲,也叫出了你没有关注的工作。

这对团队和组织来说是很强大的。你不应该有一个OKR的洗衣单。就像你不能把每一个产品功能都列为最重要的优先级一样,你也不能把每一个举措或每一个目标都列为最重要的优先级。你需要集中精力。

史蒂夫-乔布斯有句名言:”创新意味着对一千个事情说不”。他是认真的。当他从荒野中回到苹果公司时,他大幅削减了他们的产品线。他把公司的重点放在了产品上,这样他们就可以提供更少的东西,但更好的产品,如下图所示。

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对齐

OKRs是在整个团队和组织中进行授权和调整的工具。还记得上面的MBO吗?高管们会制定目标,并将目标下达给员工,然后由员工对其中的部分内容负责。你大概可以看到这其中的多个问题。

OKRs是一个自上而下和自下而上的过程。是的,如果你的公司正在使用OKR,高管和领导应该有OKRs。而且你应该能够看到他们的OKRs。你和你的团队也应该有OKRs,而且每个人也应该看到它们。目的是让每个人都能看到其他人正在做的事情,这样我们就可以上下和横向的对齐。

我们谈了很多关于上下部分的内容,但对横向对齐的内容谈得不够。如果其他产品团队的OKR或目标影响到我的小组(反之亦然),我们必须知道!如果其他产品团队的OKR或目标影响到我的小组,我们必须知道。或者,如果市场或销售有特定的目标,要从产品和工程中承担一些工作,我们可能应该在这方面进行合作!

如果这听起来像是一个混乱的过程,你是对的。它是高度协作和实践的。团队通常会花很多时间来研究他们的目标和目的,但我们需要花大量有意义的时间来进行跨组合作,以便在目标和结果上保持一致。

跟踪

如果你曾经参与过年度规划过程,你可能会熟悉制定详细计划的几个星期或几个月的时间、会议、讨论和演讲,以及为预算和细节而苦恼。而在这一切完成之后,大家都会悄悄地把这些计划收起来,直到明年重新审视它们。

这不是OKR的工作方式。这可能也不是年度计划的工作方式。我们用OKRs来持续跟踪我们的进展。并且让我们负责任。

我使用Fitbit以及其他一些健康跟踪应用程序。我喜欢监测我的进展,并为自己设定目标。我定期检查我的进展情况,这样我就可以纠正(最经常)或庆祝(较少)。

同样的想法也适用于OKRs。如果你在一个季度开始时设定了一个OKR,并在季度结束时进行检查,那么你就做错了。这是个好的开始,但到那时你已经无能为力了。跟踪最好是每周进行一次,检查你的进度,这样你就可以在季度(或时间段)结束前进行实际的修正,并采取行动来实现你的目标。希望这也能给你在整个季度中庆祝的理由。

拉伸

最后,我们用OKRs来延伸。不要把OKR用在 “满意度保持在90%以上 “这样的事情上。如果你对自己的现状很满意,那就不是用OKR的地方(后面会有更多的介绍)。OKRs应该把我们、我们的团队和我们的公司推向更高的高度。如果这很容易,而且不是没有失败的机会,那我们就不够舒展,这就不是OKR。

我记得在我们的一次OKR会议上,有一个团队提出了他们本季度的OKR建议。他们听起来很合理,但似乎没有什么是遥不可及的。我们当时还处于OKR过程的早期,听起来这个团队已经把他们计划要做的工作,用OKR的形式表达出来,并且很满意。

仅仅为我们知道自己能做的事情设定OKR是不够的。我们需要推动我们自己、我们的团队和我们的组织。

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谁应该使用OKR?

你应该。你的团队应该。你的组织应该。

我遇到的每个产品团队都没有使用OKRs。组织也没有。但你不需要整个公司都开始使用。我总是从我的产品团队和产品组织开始,然后公司也跟着来了。

你应该在任何地方开始使用OKRs。如果这意味着从你自己开始,很好。你想完成什么?你如何知道自己何时成功?

如果你是产品经理,请和你的产品团队一起创建OKRs。我在每个产品团队(和产品组织)上做出的最大改变之一就是将OKRs纳入流程。作为一个团队,我们想要完成什么?我们如何知道我们是成功的?这将如何帮助我们的公司,我们如何才能表现出来?这将改变你和你的团队的对话。它将讨论从你正在构建的功能提升到你正在推动的结果。而最光荣的是,你甚至不需要别人来使用OKRs。其他人会看到你的成功并想要采用它们,但你可以从现在开始。

你的公司也应该使用OKRs。如果你的公司目前还没有使用OKRs,这个可能不在你的控制范围内,但我在向我的团队介绍OKRs后,已经帮助组织开始使用OKRs。而且我还在其他地方推动过它们,即使它们还没有被实施。

OKRs可能不是万能的,万能的解决方案,但对于个人、团队和公司来说,它们是强大的工具。在我所见过的每一种情况下,团体使用它们会比不使用更好。

何时使用OKR?

我总是从年度OKRs开始,或者至少是我的团队或组织或产品的年度战略计划和目标。它帮助我思考我试图完成的大局,以及当我们在一年的过程中积累时,成功将是什么样子。这并不是说我要和任何具体的计划结婚,但它有助于可视化我们要去的地方。我还将它们与公司层面的目标或举措联系起来,以确保我与公司的发展方向和我们的重点保持一致。

从那里,我分解季度目标和关键结果。季度OKR是相当标准的,因为它的时间框架足够长,可以完成工作,但也足够短,可以在需要时进行方向修正。

OKRs - 成功秘诀

除了年度和季度OKR外,将OKR集中在受益最大的产品领域也是有意义的。我在上面已经提到了这一点,但并不是每一个产品或举措都能从OKR中同样受益。

在一次会议的讨论中,Christina Wodtke举了一个精彩的例子,说明了何时根据产品的类型以及它们在BCG矩阵中的位置来使用OKRs。对于高增长的产品,使用OKRs来进一步推动自己的产品是有意义的。但对于那些处于维护模式的产品,要么是因为你在晒它们(狗),要么是因为它们只是现金牛,你要继续让它们做自己的事情,但你不指望它们成长,更好的做法是用KPI监控它们。

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如何使用OKR?

转向结果

与其从你想做什么开始,不如从你想完成什么开始。停止谈论功能,开始谈论结果

在我的团队中,我总是试图把话题从功能转移到我们想要实现的结果上。功能是我们达到目的的手段,但一个功能可能有效,也可能无效。我们不能爱上功能。我们必须爱上问题和目标,并找到实现它的方法。我们还需要有实现这个目标的灵活性和空间。

这对很多组织来说,可能是一种思维方式的转变。我把它称为产品思维或产品思维模式。而这往往需要时间。许多公司更习惯于关注每个团队的功能或项目清单。并可能在此基础上设定目标。但这是不可取的。

我和团队经历过很多次这样的事情。你可能也很熟悉。如果你从功能或项目开始,你就学会倒过来:你需要从目标开始,从OKRs开始!

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季度OKR

一旦你转变为OKR风格的计划,你就必须实际执行它。每季度一次的OKR是最常见的。如果是整个公司开始,通常会从领导团队或部门主管开始,然后向下移动。如果你是从你的小组开始,那么,就从你开始吧!

不要期望它很容易或顺利。OKR是困难的,需要时间。你需要在之前投入时间和思考,然后期待辩论和讨论。你应该在一开始就为这些事情留出几个小时的时间。如果你的小组人数众多,有很多的问题,你可能需要更多的时间。不要跳过讨论和辩论。它对塑造最佳的OKR很重要。你要创建好的目标和好的衡量标准,让你和你的团队都能支持,所以要花时间把它做好。

常规节奏

克里斯蒂娜-沃特克在她的《激进的焦点》一书中,给出了以下简单的矩阵,来说明如何将OKRs有效地落实到你每周的工作节奏中。

每周一,你应该回顾你的OKRs(越少越好)以及事情的进展情况。你应该检查一下你本周的优先事项,以实现你的目标与你的目标,以及你在下个月需要做的任何事情。而你的健康检查是你在向你的大目标迈进的过程中不想放过的KPI或指标。

关键是要让检查成为你每周节奏的一部分。从周一开始说需要做什么,周五结束时说事情进展如何。这对成功至关重要,而且比看起来更难。

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常见的OKR错误

OKR或关键结果过多

我记得有一次领导会议上,我把我的OKR缩小到了三个。我有更多关键的事情想关注,但更多的事情在我看来就太多了,无法关注。

不过OKRs对公司来说是个新事物,并不是每个人都和我的意见一样。于是有的领导拿着八九个OKR来了。然后我们进行了辩论。他们名单上的每一项都很重要。而我却把一些重要的东西从我的清单上删掉了。谁是对的?

我没有让步。我知道,如果我增加了三个以上的目标… …我就会把太多的注意力从重要的事情上移开。而我希望我的团队能集中精力。幸运的是,我们一致认为专注比包括所有东西更重要,尽管我仍然认为有些清单仍然太长。

如果你有太多的目标或关键结果,你就无法专注于重要的事情。你的目标和关键结果越少,你就越能专注于重要的事情。你和你的团队就越能团结在目标周围。而你也就能更容易地对那些分散你任务的事情说不。

如果什么都是OKR,那么什么都不是。

任务作为关键结果

我经常看到的另一个错误是把你的任务清单变成你的关键结果。

对我来说,这是因为把产出作为目标而不是结果。在一个例子中,目标是类似 “更换所有的旧手机”。然后,关键结果是一系列里程碑,比如 “订购新电话”、”更换第一区域的电话”、”更换第二区域的电话 “等等。

你的OKR不应该是一个任务清单。它不应该是一个维护项目。OKRs是关于为你的业务和用户推动有意义的改变。你为什么要更换手机?它应该有什么影响?你如何衡量它?如果你没有好的衡量方法,你是否应该找到一个?很多领域都需要更好的测量方法,OKRs可以成为一个很好的方式来揭示这个问题。如果不是这样的话,你应该在这里使用OKR吗?

从不审查

设定目标却从不检讨,这太容易了。我们制定了一个计划,然后从不重新审视它。我们只是希望最好的结果。

OKRs是为了帮助我们跟踪我们的进展。而不仅仅是一个季度一个季度地跟踪,虽然这比年度计划过程有所改进。我们应该不断地跟踪进展。我们在上面谈到了这一点。将OKRs纳入我们每周的计划过程中,对其成功至关重要。

我发现将OKR状态检查纳入现有的团队会议中是最成功的。如果你是scrum团队的一员,你很可能在sprint的开始和结束时有双周会议。那是回顾冲刺目标和OKR状态的绝佳时机。

如果你是大团队的一员,你可能会有一些周会或者双周(两周)会议。在这些会议中加入OKR状态回顾。检查进度,看看事情的进展情况。

试图复制XYZ公司

没有两家公司是一样的。我现在已经在多家公司用过OKR,每家公司的做法都不一样。谷歌用谷歌自己的风格来做。你不需要成为谷歌。做你自己的公司。找到你的节奏。

你会迷茫一下。但你会找到你的组织特有的风格。从书本、文章和别人做过的事情中学习。向其他地方使用OKR的人学习。然后把所有的东西,不要因为不完美而感到难过。这并不是说你不应该努力做好OKRs或使用好的原则,但你不需要成为Google或Intel。


OKRs 不是灵丹妙药,但它们是一个伟大的工具,可以赋予团队权力,改变组织的思维方式。它们不是专注于功能,而是帮助你专注于你想要实现的结果,并授权小组和组织去实现这些结果。它们需要一些实践,并且需要放弃一些集中式的控制,但结果将为你的业务、用户和员工带来更好的结果。


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