在引入 OKR的过程中,有人提到不同团队之间的 OKR应该是一致的,而团队内部成员的 OKR也应该是一致的,这意味着什么呢?

以一家电子商务公司为例,最初的 OKR是什么样子的?

在实践中,在使用 OKR时,大多数属于创新企业或处于快速变化环境中的企业,可能是以下几种情况:

例如:一家电子商务公司,总部市场的 O和它在年初设定的相应KR。

全公司的 O

  • O: 大幅提高市场竞争力,产品DAU位居行业前三甲
  • KR1: 制定发展计划,针对各产品线的市场和用户形成精细化战略
  • KR2: 开发新品类(如汽车用品),DAU达到1亿

在部门层面上,销售部门可以分成:

  • O:销售额超过10亿
  • KR1:销售额达到10亿,其中,新品类的销售额为1亿
  • KR2: 快速消费品的销售额按月增长了100%

技术部门可能会这样拆分:

  • O:业务提供高效、稳定的系统支持
  • KR1: 优化算法,提高对各部门需求的响应速度
  • KR2:提高系统性能和系统访问效率

如果电商企业想做直播,需要进行 OKR调整

例如,有一家电商公司,一直在做传统的网站和 APP销售:年初的整体销售目标是公司实现多少 GMV,实现多少市场份额,而在部门层面,销售部门主要实现业务量、增长率;技术部门主要提供技术支持。

但就在今年年初,人们发现,锚定法已经成为市场上一种新的销售形式。目前,这种方法能否成功还不清楚,如何实施也不是很清楚:但对于市场上新的营销技术,公司决不能坐视不管。

这个时候,公司层面不会集中资源做主播,通常需要销售部门在这个领域先行先试。因此,首先,销售部门要在部门层面上调整自己的O.

所以,也许在某个月,销售部门会增加一个O:

  • O:建立一个依托主播的营销方式
  • KR1:组建一个主播团队
  • KR2: 逐步建立主播销售的工作流程

包括:这个团队需要什么样的人,可能是什么样的工作流程,我们不知道,但是我们知道,我们需要尝试直播间和主播的方式!

这个时候,这个项目的O是加到销售部的;销售部第一次做这个事情的时候,新加的O是否需要通知技术部?

当然需要!这时的O是销售部的。

这个时候,就是销售部门和技术部门之间的第一次OKR对标!

因此,OKR 对齐意味着每个人对我们要努力的方向达成共识,以确保每个人都在同一个方向上工作。

在销售部门做出战术调整后,技术部门需要确保 OKR与销售部门保持一致

因为目前 OKR的调整和主播营销方式的增加都是由外部环境的重大变化引起的,我相信即使没有正式开会,技术部门也一定知道。

这个时候,技术部门要做的是什么?

OKR对齐!

技术部门需要了解销售部门对这个新O的计划,可能的打法,在销售部门的打法过程中可能会用到哪些工具?比如产品展示工具、粉丝互动工具、数据统计工具,这些工具的使用场景和之前做电商的时候是一样还是不一样?

然后确认自己的部门,如何做出相应的调整,并配合执行销售部门的每一种玩法的细节。

比如说:

直播室的显示屏采用什么底层技术?我们是自己开发还是从外部购买?还是先用别的系统,然后用自主研发的系统替代?什么时候替换?

直播过程中使用的工具是我们自己开发的?还是购买?在研发方面,我们是主要使用Java语言,还是同时开发objective-c?

技术部门在 OKR会议上一次又一次逐步迭代,找到了前面问题的答案,并确认了哪些人员和岗位与此相关,从而真正实现了技术部门的 OKR与销售部门的 OKR的统一。

这是可能的,技术部门增加了一个新的KR:

KR3: 为直播间的运行模式提供基础的技术支持;

这个时候,我们说,技术部门已经完成了与销售部门的OKR对齐。

从电商企业到主播,我们来看看如何进行OKR对标?

销售部门和技术部门对齐OKR后,如何倒推各部门的OKR对齐?

当工作程序和标准基本明确时,通常意味着这个销售部门的目标已经进入实施阶段。目标可行后,公司会调动更多的资源来实现这一战略。同时,我们需要调整第二个OKR,也就是需要在公司层面上调整O。

在销售部门和技术部门都将直播室的营销方式纳入年度战略后,公司层面的O也需要调整;此时,公司层面需要确认这一战术的目标。例如,可以增加一个KR:

KR3: 建立一个主播营销渠道,主播方式的营业额为1亿。

公司层面的OKR调整后,其他部门的OKR也将很快围绕这一调整进行重新调整。例如,人力资源部门需要增加相应的人才、主播、研发、运营等方面的储备;客户服务部门需要在直播室建立客户。服务流程和标准,财务部门需要在直播室模式下建立成本控制体系……

也有可能随着业务的推进和发展,销售链和供应链将被整合,组织结构将被调整。

因此,整个OKR的调整伴随着工作目标的不明确。当只有一个模糊的工作方向时,整个公司的资源就会聚集在一起,在集中力量的过程中拼杀出来!这时,就会出现一个新的问题。

部门的 OKR调整后,如何在员工之间进行 OKR对齐?

最重要的OKR调整是在部门之间进行的,但事实上,员工之间也有OKR调整。

可能的情况是:

也就是说,在原来的方法下,我们首先看到的是工厂的产品,根据我们的电子商务营销计划订货,把货物放在仓库里,然后再销售。

在目前的方法下,我们先拿着定制的样品,由主播销售,然后根据销售数量向工厂订货,货到后直接发货。

供应链采购岗位在此,原文是O和KR

  • O: 优化采购流程,更好地服务于企业的生产和发展
  • KR1:将采购周期从60天缩短到50天
  • KR2: 将采购成本降低5%

一个新的KR可能需要增加一个:

KR3: 直播间的销售方式的物流周期控制在10天之内

很明显,在这里我们看到在新的销售方式下,供应链和物流的方式完全不同。要实现这个新的KR,显然不能由一个岗位来完成。它需要各个岗位之间的协调,也就是岗位之间的 OKR对齐。

例如,它可能是:

合同审查岗位:需要加快直播间的合同审核速度,比如在3天内完成相应合同的整个流程。

换句话说,我们此时所做的对齐工作必须是自下而上、自上而下的。部门之间自下而上的对齐,部门和公司的整体OKR需要从上到下对齐。所有一线员工的OKR,以确保大家在执行工作的过程中保持同步。

深入沟通和接受模糊性是确保 OKR一致性的重要前提条件

OKR对齐本身就是对实现总体目标过程中的临时调整的再沟通,并确保自上而下和自下而上的过程一致。因此,对齐OKR的关键在于沟通。

然而,在实践中,OKR对齐是需要的,这意味着我们在调整我们的目标。因此,原本是一项相对创新的工作,变化相对较大的工作会使用 OKR而不是KPI。现在的变化是在模糊的基础上进行的,不会有明确的指导,大家需要随着一个模糊的或动态的目标,回到自己的岗位上寻找方向和解决方案。

因此,接受模糊性是确保 OKR调整成功的一个重要前提。

在工作过程中,要投入足够的精力去思考、讨论,形成明确的目标。但没有什么是如此理想化的。

正如一位普鲁士的战略家所说:

没有一个战斗计划是在遇到敌人之后才有效的。

OKR 是在遭遇敌人、人手不足的情况下,进行战术调整和落地的过程,所以它需要更多的灵活性,接受和坚持模糊性。

因此,深入沟通,接受具有一定模糊性的目标,在工作中不断对齐和统一各部门、各岗位之间的 OKR,是OKR落地的精髓所在。

从电商企业到主播,让我们看看如何做 OKR对齐?

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