在引入 OKR的过程中，有人提到不同团队之间的 OKR应该是一致的，而团队内部成员的 OKR也应该是一致的，这意味着什么呢？

以一家电子商务公司为例，最初的 OKR是什么样子的？

在实践中，在使用 OKR时，大多数属于创新企业或处于快速变化环境中的企业，可能是以下几种情况:

例如：一家电子商务公司，总部市场的 O和它在年初设定的相应KR。

全公司的 O

• O: 大幅提高市场竞争力，产品DAU位居行业前三甲
• KR1: 制定发展计划，针对各产品线的市场和用户形成精细化战略
• KR2: 开发新品类（如汽车用品），DAU达到1亿

在部门层面上，销售部门可以分成:

• O：销售额超过10亿
• KR1：销售额达到10亿，其中，新品类的销售额为1亿
• KR2: 快速消费品的销售额按月增长了100%

技术部门可能会这样拆分:

• O：业务提供高效、稳定的系统支持
• KR1: 优化算法，提高对各部门需求的响应速度
• KR2：提高系统性能和系统访问效率

如果电商企业想做直播，需要进行 OKR调整

例如，有一家电商公司，一直在做传统的网站和 APP销售：年初的整体销售目标是公司实现多少 GMV，实现多少市场份额，而在部门层面，销售部门主要实现业务量、增长率；技术部门主要提供技术支持。

但就在今年年初，人们发现，锚定法已经成为市场上一种新的销售形式。目前，这种方法能否成功还不清楚，如何实施也不是很清楚：但对于市场上新的营销技术，公司决不能坐视不管。

这个时候，公司层面不会集中资源做主播，通常需要销售部门在这个领域先行先试。因此，首先，销售部门要在部门层面上调整自己的O.

所以，也许在某个月，销售部门会增加一个O：

• O：建立一个依托主播的营销方式
• KR1：组建一个主播团队
• KR2: 逐步建立主播销售的工作流程

包括：这个团队需要什么样的人，可能是什么样的工作流程，我们不知道，但是我们知道，我们需要尝试直播间和主播的方式!

这个时候，这个项目的O是加到销售部的；销售部第一次做这个事情的时候，新加的O是否需要通知技术部？

当然需要！这时的O是销售部的。

这个时候，就是销售部门和技术部门之间的第一次OKR对标!

因此，OKR 对齐意味着每个人对我们要努力的方向达成共识，以确保每个人都在同一个方向上工作。

在销售部门做出战术调整后，技术部门需要确保 OKR与销售部门保持一致

因为目前 OKR的调整和主播营销方式的增加都是由外部环境的重大变化引起的，我相信即使没有正式开会，技术部门也一定知道。

这个时候，技术部门要做的是什么？

OKR对齐!

技术部门需要了解销售部门对这个新O的计划，可能的打法，在销售部门的打法过程中可能会用到哪些工具？比如产品展示工具、粉丝互动工具、数据统计工具，这些工具的使用场景和之前做电商的时候是一样还是不一样？

然后确认自己的部门，如何做出相应的调整，并配合执行销售部门的每一种玩法的细节。

比如说：

直播室的显示屏采用什么底层技术？我们是自己开发还是从外部购买？还是先用别的系统，然后用自主研发的系统替代？什么时候替换？

直播过程中使用的工具是我们自己开发的？还是购买？在研发方面，我们是主要使用Java语言，还是同时开发objective-c？

技术部门在 OKR会议上一次又一次逐步迭代，找到了前面问题的答案，并确认了哪些人员和岗位与此相关，从而真正实现了技术部门的 OKR与销售部门的 OKR的统一。

这是可能的，技术部门增加了一个新的KR：

KR3: 为直播间的运行模式提供基础的技术支持；

这个时候，我们说，技术部门已经完成了与销售部门的OKR对齐。

从电商企业到主播，我们来看看如何进行OKR对标？

销售部门和技术部门对齐OKR后，如何倒推各部门的OKR对齐？

当工作程序和标准基本明确时，通常意味着这个销售部门的目标已经进入实施阶段。目标可行后，公司会调动更多的资源来实现这一战略。同时，我们需要调整第二个OKR，也就是需要在公司层面上调整O。

在销售部门和技术部门都将直播室的营销方式纳入年度战略后，公司层面的O也需要调整；此时，公司层面需要确认这一战术的目标。例如，可以增加一个KR：

KR3: 建立一个主播营销渠道，主播方式的营业额为1亿。

公司层面的OKR调整后，其他部门的OKR也将很快围绕这一调整进行重新调整。例如，人力资源部门需要增加相应的人才、主播、研发、运营等方面的储备；客户服务部门需要在直播室建立客户。服务流程和标准，财务部门需要在直播室模式下建立成本控制体系……

也有可能随着业务的推进和发展，销售链和供应链将被整合，组织结构将被调整。

因此，整个OKR的调整伴随着工作目标的不明确。当只有一个模糊的工作方向时，整个公司的资源就会聚集在一起，在集中力量的过程中拼杀出来！这时，就会出现一个新的问题。

部门的 OKR调整后，如何在员工之间进行 OKR对齐？

最重要的OKR调整是在部门之间进行的，但事实上，员工之间也有OKR调整。

可能的情况是：

也就是说，在原来的方法下，我们首先看到的是工厂的产品，根据我们的电子商务营销计划订货，把货物放在仓库里，然后再销售。

在目前的方法下，我们先拿着定制的样品，由主播销售，然后根据销售数量向工厂订货，货到后直接发货。

供应链采购岗位在此，原文是O和KR

• O: 优化采购流程，更好地服务于企业的生产和发展
• KR1：将采购周期从60天缩短到50天
• KR2: 将采购成本降低5%

一个新的KR可能需要增加一个：

KR3: 直播间的销售方式的物流周期控制在10天之内

很明显，在这里我们看到在新的销售方式下，供应链和物流的方式完全不同。要实现这个新的KR，显然不能由一个岗位来完成。它需要各个岗位之间的协调，也就是岗位之间的 OKR对齐。

例如，它可能是：

合同审查岗位：需要加快直播间的合同审核速度，比如在3天内完成相应合同的整个流程。

换句话说，我们此时所做的对齐工作必须是自下而上、自上而下的。部门之间自下而上的对齐，部门和公司的整体OKR需要从上到下对齐。所有一线员工的OKR，以确保大家在执行工作的过程中保持同步。

深入沟通和接受模糊性是确保 OKR一致性的重要前提条件

OKR对齐本身就是对实现总体目标过程中的临时调整的再沟通，并确保自上而下和自下而上的过程一致。因此，对齐OKR的关键在于沟通。

然而，在实践中，OKR对齐是需要的，这意味着我们在调整我们的目标。因此，原本是一项相对创新的工作，变化相对较大的工作会使用 OKR而不是KPI。现在的变化是在模糊的基础上进行的，不会有明确的指导，大家需要随着一个模糊的或动态的目标，回到自己的岗位上寻找方向和解决方案。

因此，接受模糊性是确保 OKR调整成功的一个重要前提。

在工作过程中，要投入足够的精力去思考、讨论，形成明确的目标。但没有什么是如此理想化的。

正如一位普鲁士的战略家所说：

没有一个战斗计划是在遇到敌人之后才有效的。

OKR 是在遭遇敌人、人手不足的情况下，进行战术调整和落地的过程，所以它需要更多的灵活性，接受和坚持模糊性。

因此，深入沟通，接受具有一定模糊性的目标，在工作中不断对齐和统一各部门、各岗位之间的 OKR，是OKR落地的精髓所在。

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