OKR 是 “目标和关键结果 “的缩写，是谷歌的合作目标设定系统，现在被所有行业的公司所使用。该工具帮助团队和个人设定具有可衡量结果的宏伟目标，并跟踪实现这些目标的进展。

这个概念最早是由安迪-格鲁夫在70年代提出的，当约翰-多尔在90年代将其引入谷歌时，这个概念开始流行。

OKR：重要的是要考虑什么?

约翰-多尔的 OKR 公式如下：

我将（目标）通过（一组关键结果）来衡量。

目标（”什么”）是一个战略性的、定性的主题，有多个关键结果（”如何”）、衡量标准或可衡量的里程碑，最终导致实现总体目标。OKR 通常为公司每年设定 — 与公司的长期战略相一致，为公司、每个部门、团队和个人每季度设定–与公司年度 OKR 相一致。

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1 为什么 OKR 是有用的

2 重要的是要考虑什么?

3 OKR 案例

为什么 OKR 是有用的

使用 OKR 框架的组织从其对业务绩效和公司文化的影响中获益。OKR 创造了焦点、问责制、透明度和一致性。通过自上而下/自下而上的方法，他们挖掘员工的智慧，鼓励合作，并帮助他们确切地了解他们的行动如何为公司的长期愿景做出贡献。给予人们自主权来设定自己的目标，可以提高参与度和生产力。

OKR 简化了公司的目标，并将其清晰一致地传达，使整个组织的目标保持一致。他们帮助每个人专注于能够推动工作的高影响力的活动，并提供透明度，每个人都知道其他人目前正在努力实现什么。

重要的是要考虑什么?

OKR 并不能取代 KPI（衡量部门和个人绩效的关键数字）。OKR 和 KPI 是两个完全不同的 “桶”，需要单独的执行时间和报告（会议）。

KPI – 战术性的、操作性的、紧急的、在公司内工作的
OKR – 战略性的、重要的、在公司内部运作的（高级领导层应该做很多这样的事情）

OKR 也不能取代 SMART 目标设定。当设定 SMART 时，关键结果是最实用的。

OKR 不是任务或活动，它们是可衡量的结果，明确了每周应该采取哪些行动步骤。

OKR 可以是纵向的（部门）或横向的（跨职能部门），确保为每一个关键结果指定一个所有者，由他负责跟踪进展并找到实现预期结果的方法。

经常性的进度检查有助于推动执行，每周的团队会议和 121 会议将帮助每个人在共同和个人目标上保持一致。

为公司、部门和个人设定不超过3-5个目标，每个目标有3-5个关键结果。优先考虑最紧迫的挑战和机会。没有 “好的东西”。只有 “必须…否则”。

让它简单化：执行团队所犯的最大错误之一是将与战略有关的所有事情过度复杂化。如果人们不明白什么是重要的，什么是对他们的期望，他们就不可能实现。混乱是执行的最大敌人（这与会议室里讨论的其他任何问题都有关）。不要花上几天时间来设定你的 OKR — 记住，你只能解决最紧迫的问题 — 而这些问题对于参与 OKR 进展的每个人来说很可能是显而易见的。

是的，OKR 对于每一个部门都是可能的，不仅仅是工程团队。使用常识，根据你的业务（行业、规模、结构、文化）调整系统，不同的部门有不同的测量类型。

不要为了节省时间而独自创建你的团队的 OKR。相反，让你的团队参与进来! 记住，最重要的结果是买进–这是在过程中获得的，而不是最终结果。这就是为什么自上而下（提供明确的 “什么”）/自下而上（给予 “如何 “的自主权）的方式总是能够获胜。