作为领导团队的教练，我们最常被问到的一个问题是，目标和关键结果（OKRs）应该如何被用来决定工资、报酬或奖金。越来越多的组织正在完全取消年度绩效评估，但仍然需要一个涉及指标和关键绩效指标的OKR过程，以确定报酬和晋升。
你可能已经听说过，OKRs不应该与员工的评估和报酬紧密结合在一起。这样做的最大原因是，你的团队会停止 “向太阳射击”。更确切地说，把OKR和绩效紧密结合起来，会导致夸大成就，阻碍创新，以及目标的沙袋化。将OKRs与薪酬挂钩，会导致夸大的成就和滞后的创新。
怎么会这样呢？因为在这种情况下，当OKR目标拉伸并推动你的员工变得雄心勃勃和自我驱动时，它的效果最好。换句话说，当个人和团队遵循强大的内在激励因素，如自主性、归属感、掌握和接受新的挑战，从而激发他们时，OKR过程的效果最好。
一旦报酬或晋升进入画面，动机就会转向远不那么有效的外在目标，这意味着行为会偏向于看起来很好或把任何失败的责任推给别人。因此，地位、金钱或自我保护现在正在运行。
我们一次又一次地看到这种情况，追溯到我们在大公司的人力资源部门工作的日子，人们玩弄政治或试图玩弄系统以达到目标，而员工的整体表现实际上会下降。
相反，我们建议在绩效考核中使用OKRs的做法如下：
让OKRs只是影响薪酬的因素之一。在确定员工的报酬时，考虑到OKR目标的雄心和结果的成功是绝对可以的，也许甚至是有价值的。然而，同样重要的是，将OKRs仅仅作为影响这些绩效评估的众多可用数据点之一。
看看其他的工作产出和整体行为。如果你确实决定将OKRs与绩效评估联系起来–例如，许多销售团队认为有用–确保其他业务目标和行为是高度一致的。
在OKRs代表扩展目标的情况下，任何个人或团队也会有很多其他重要的日常任务和对话，这些任务和对话可能会或可能不会直接反映在OKR过程中。这些例子包括职业成长和技能的进步，超出工作预期的贡献，与他人合作以推动总的业务收入，以及接受组织文化和价值观。
例如，一个经理可能需要每季度采访20个客户，作为他们预期业务任务的一部分，这不包括在他们的OKR中。但是，即使他们的主管衡量了这一点，OKR审查仍然不会揭示关于该员工的表现和成长的一切有意义的东西。在选择如何奖励员工的基本收入之外，所有这些因素应该是非常重要的。
他们在其中的操作质量是否超出了预期？他们是否承担了额外的工作？他们的态度和专业水平如何？他们是否一直在实践和示范公司的价值观？
Tita OKR 在呈现员工工作的过程中，不仅能有效将员工工作呈现，还能将员工的更多行为表现自动获取到。跟他人的协作是否积极，任务执行是否按期，是否经常给他人反馈等等。不仅仅是 OKR，员工每一天工作的产出都与系统紧密结合在一起。
在与OKR相关的报酬中，拥抱合作而不是竞争。考虑向整个组织或团队提供相同的奖金，作为对实现雄心勃勃的OKR目标的奖励。虽然个人的排名可能对决定谁来晋升有价值，但给整个团队发放奖金可以鼓励团队中的每个人加强协作、合作和配合，以推动组织内的结果。
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