OKR不应被当作一个临时项目，而应被嵌入你的文化结构中去。要做到这一点，一定要指派一些关键责任人来负责。
可能在很多国外的OKR书籍上我们都了解到，高管的赞助对任何变革提案而言都是绝对必要的，包括OKR。所以，在OKR推进过程中，高层赞助人是第一重要的角色。理想情况下，应该由CEO来承担这个责任，但在他缺席的情况下，由最高管理层的任一成员负责也是OK的。最重要的是要有一个高层管理人员愿意从一开始就声援和支持OKR的实施。当后续暂时搁浅、大家动力缺乏和质疑不断时，他能始终如一地支持项目的推进，并最终带领大家成功到达目的地，将OKR深深植入公司的管理实践中。
无论变革提案的性质如何，作为赞助人的高管都需要一个合作伙伴。我们称这个人为OKR斗士（OKR champion），这名斗士在OKR实施的最前沿同利益干系人一起工作，如有必要的话他要负责同咨询顾问联系，并提供后勤支持。也许OKR斗士最重要的作用是作为公司内部的OKR专家，无论团队成员在OKR理念还是实践方面有疑问，OKR斗士都是他们的第一求助对象。
OKR斗士这个角色是OKR成功不可或缺的重要人物。具有OKR背景的人当然是很不错的后备人选，但我们认为更重要的是这个人要对OKR充满热情，也即那些能立即抓住OKR本质，并渴望和其他同事分享的人。OKR斗士通常是那些具备卓越沟通技能，在组织中享有很好声誉的中层管理者。在OKR创建和评分期间，OKR斗士大概有3～5周要投入50%以上的时间在上面。具体多少时间取决于公司如何定位这个角色，也有可能每周只花几个小时。
最后一个你需要考虑的问题是，把OKR流程安放在何处？是置于财务、HR、战略还是运营职能之下？我们发现，各个公司在这方面做法不一。有些公司将其置于财务职能中，这些公司的财务部通常是组织的汇报中枢；另一些公司则将OKR置于战略地图中，挂在哪个职能部门下与OKR本身所体现的原则关系不大。尽管如此，我们仍应避免大家将OKR视作某一特定部门在向其他部门强制推行的某个项目。最不希望听到有人说“OKR是人力资源自己的事”或“OKR是财务部硬塞给我们的”。虽然某个部门会作为OKR监护人的角色存在，但组织中所有人对OKR的价值应当达成共识。你只是找了一个相信OKR优势，愿意支持、推动并宣传这个工具的高管所在部门来挂靠OKR。
之所以专门拿出一篇文章讲如何推进OKR，是因为小T一直很疑惑，为什么很多中国企业在推行OKR的过程中总是容易中途放弃，然后说这种管理方式不适合我们公司甚至不适合中国，因为员工缺乏主动性。但是事实真的是这样吗？
经过小T多方走访调查发现，缺乏主动性的不是员工，而是领导。OKR在推行过程中一定要专门的管理者甚至管理团队来负责推进和监督，如果管理者都不重视，更别指望员工重视了。所以学习OKR一定不要只学皮毛和框架，更要了解是什么在这个过程中会起关键性的作用。
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