本文中的 Q 企业是某医药健康集团性企业，过去的 2 年中，集团进行了内部的管理变革，使用 OKR 来对企业的工作方式进行了调整。通过 2 年的实战，企业内部逐步对于 OKR 充满信心。今天，就让我们看看 Q 企业在 OKR 实践之路上的经验。
为什么选择 OKR
Q 企业是个集团型企业，集团和分公司模式下的管理，很多信息的互通互联都比较有难度。集团的目标在往下落地的过程中，如何能做到分公司的目标推进和集团的目标推进保持一样的「节奏和频率」？在集团型企业中，目标对齐和过程协同遇到了重要的挑战。
为了实现目标的统一推进，企业内部 COO 提出使用 OKR 进行集团和分公司的目标管理和推进。OKR 目标管理方法，向上能承接企业战略，向下能指导业务部门的日常工作安排和协同，是最佳的企业战略目标落地的管理工具。
企业 OKR 如何向下拆解与向上对齐
Q 企业的 OKR 是从公司级的年度目标开启，通过集团整体年度目标开启讨论。每年末集团高层会通过线下会议的方式，在内部与各分公司的副总们开目标沟通会以及目标共识会。从公司级年度目标开启，往下落实到分公司的组织部门再到部门层级的目标，目标通过层层落地达成共识。
最高层级的目标往往都是内部最高领导者们共同商定讨论，CEO、COO 等会通过多次会议商讨确认好公司级的年度目标。年度目标将会由专人录入到 Tita 系统，通过「公司级」来快速标识公司年度目标，让各个分公司的副总们能及时看到。
公司级目标确认后，我们的 COO 将会以各个分管的副总们在不同的分公司进行目标拆解。共同针对公司级的目标，结合各个分公司的表现，定义各个分公司或总部的 OKR。通过几轮的共识和商讨调整，副总们确定了 OKR，将 OKR 也一并录入到 Tita 系统，并且与公司的年度目标进行对齐。
副总的 OKR 共识达成，再往下就是与各个团队的领导们开始往下去商讨和定义自己管辖范围内，各个子部门的 OKR。团队成员通过会议了解到了公司的年度和分公司的年度目标，结合自己的部门职责开始做目标拆解，去向上对齐副总的 OKR。 经过层层往下的沟通以及 OKR 的向上对齐，公司级年度目标层层拆解到了具体的团队中。高管与员工，可以清晰通过 Tita 的 OKR 地图可视化看清公司级的目标拆解和对齐情况。
企业 OKR 过程如何推进
在组织层级推进 OKR 的过程中，企业内部如何做到 OKR 的进度进展是透明的？Q 企业要求员工每周进行 OKR 的进度更新，在 Tita 中可以快捷通过完成度、风险和进展，一次性快速完成 OKR 的更新。更新后，所有目标相关人员可以快速获取到更新的通知。
当然，很多人也选择了智能的自动更新来「偷懒」。在 Tita 中，目标完成度可以选择通过 KR 或子目标进行更新，KR 可以通过推进的任务或子目标进行更新。对于副总的 OKR，往往选择通过子目标来更新他的完成度。只需要下属更新完自己的 OKR，副总的完成度就能自动更新完成度，无需再进行手动操作，过程更加便捷透明。
当然，在执行推进的过程中，会遇到很多需要沟通的问题。一旦遇到某个问题或障碍，相关人员就能快捷通过 @ 与对方进行沟通，所有的信息都是线上存留的，为其他关注此 OKR 的人员也透明了整个过程，所有相关人员都能实时掌握所有信息变化。
企业 OKR 如何做复盘总结
员工的 OKR 如何整合季度绩效
Q 企业的 OKR，在团队和员工层级推进的周期是季度，因此将 OKR 的推进与员工的季度绩效做了完整的整合。每个季度末，企业负责绩效的 HR 都会发起全员的绩效通知，每一个人将收到完成季度绩效的消息提醒。
由于员工的 OKR 已经在 Tita 系统中，因此收到绩效消息的时候，员工打开的考核表中，季度的 OKR 已经自动同步到了考核表中。员工针对每一个目标的完成情况进行陈述说明，对于比较重点的 OKR，员工还将上传附件做存留。
结合自己的 OKR 的完成，每个员工都进行了自我总结评价。员工的直接上级，也会针对员工在本季度的表现，给予评价反馈。 每一次季度绩效，都是一次正式绩效沟通的机会，上下级会进行一次非常正式的绩效面谈，结合员工本季度的表现，包括好的表现和不好的表现，未来如何改进等，上下级之间进行一次充分交流。绩效面谈的材料将会存留在季度绩效中，为员工未来的发展和存留做关键的参考依据。
高层的 OKR 复盘
对于集团和公司层面的 OKR，每个季度，CEO、COO 会带领各个副总做一次正式的复盘总结，大家结合季度推进的情况做汇报。针对目前推进的进度和外部的变化，再做一次充分的总结。如果需要，会对其中的关键行动计划做调整。 每一次的复盘总结都是为了保证下一季度的 OKR 的顺利进行。一旦过程中发现有需要调整的内容，企业会快速做出响应，并且往下传递到各个部门中，为部门调整自己的行动策略方案做参考。
小结
Q 企业的 OKR 实践仍然在继续，就像是他们自己内部说的，虽然内部还没有做到充分的全员 OKR，大家的 OKR 也没有做到「最符合学院派」的规范，但是看到的希望是「人人都形成了一种 OKR 的工作习惯」，写目标、对齐目标、共识和行动已经成为了统一的「行动」。
随着 OKR 的逐步推进，Q 企业之前面临的目标难以共识，目标推进得不到的落地的局面已经逐步看到了改善。
改变之前，先「统一行动」，再逐步完善和完美，OKR 推进中最关键的环节「让员工养成习惯」，这是公司最重要的改变。
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