OKR和绩效管理:如何使用OKR评估确定绩效

作为#OCC教练#,我们最常被问到的一个问题是,应该如何利用目标和关键结果(#OKR#)来决定薪酬、报酬或奖金。越来越多的组织正在完全取消年度绩效考核,但为了确定薪酬和晋升,仍然需要有一个涉及指标和关键绩效指标的OKR过程存在。或者说,它是否存在?

首先,我们要区分一下我们这里所说的两种OKR。一种是谷歌流行的OKR,OKR代表的是组织的延伸目标,一个团队或个人应该达到目标的60%-70%,目的是奖励勇气、创新和野心(与单纯的执行力)。另一种是为绩效里程碑配置的,要在完成中达到100%的目标。

我们这里要讨论的是第一种方案,因为这是我们平时遇到的OKR流程,也是我们推荐给客户的。这也是将OKR与绩效耦合的方法论,如果做得不对,很快就会产生反作用。然而,我们所分享的大部分内容也适用于任何目标设定或OKR过程的坚实实践。

不仅仅是为了考核而完成 OKR

你可能已经听说过,OKR不应该与员工的评估和薪酬紧密结合。最大的原因是,你的团队会停止 “射月”。更准确地说,将OKR与考核紧紧耦合,会导致夸大成绩、创新受阻、目标沙袋化。

将OKR与薪酬耦合,会导致成绩被夸大,创新受阻。

为什么会这样?因为在这种情况下,当OKR目标能够延伸和推动你的员工变得雄心勃勃和自我驱动时,OKR目标的效果最好。换句话说,当个人和团队遵循强大的内在激励因素,如自主性、归属感、掌握权和接受新的挑战,激励他们时,OKR过程的效果最好。

一旦补偿或升迁进入画面,动机就会转向效果差得多的外在目标,这意味着行为会偏向于好看或将任何失败的责任推给他人。因此,地位、金钱或自我保护现在已经成为主宰。

我们一次又一次地看到这种情况,可以追溯到我们在大公司人力资源部门工作的日子里,当人们玩弄政治或试图和游戏系统以达到目标时,员工的整体表现实际上可能会下降。

相反,我们建议在审查中使用OKRs的做法如下。

使OKR只是影响薪酬的因素之一:在确定员工薪酬时,考虑到OKR目标的雄心壮志和结果的成功是绝对可以的,甚至可能是有价值的。然而,同样重要的是,将OKRs仅仅作为影响这些绩效评估的众多数据点之一。

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OKR和绩效管理:如何使用OKR评估确定绩效

看看其他工作操作和整体行为:如果您决定将OKR与评价联系起来–例如,许多销售团队都认为OKR很有用–那么请确保其他的运营目标和行为也是其中的重要组成部分。

在OKR代表延伸目标的情况下,任何个人或团队也会有很多其他重要的日常任务和对话,这些任务和对话可能会也可能不会直接反映在OKR过程中。这些例子包括职业成长和技能的进步、超出工作预期的贡献、与他人合作以推动总业务收入,以及接受组织文化和价值观。

例如,一个经理可能需要每季度进行20次客户访谈,作为其预期业务任务的一部分,这并不包括在其OKR中。但是,即使他们的主管衡量了这一点,OKR审查仍然不能揭示关于员工的业绩和成长的一切有意义的事情。在选择如何奖励员工的基本收入之外,所有这些因素应该是非常重要的。

他们是如何进行这些面试的?他们在其中的操作质量是否超出预期?他们是否承担了额外的工作?他们的态度和专业水平如何?他们是否始终如一地践行和示范公司的价值观?

在与OKR相关的报酬中,要接受合作而不是竞争:考虑向整个组织或团队提供相同的奖金,作为对实现宏伟的OKR目标的奖励。虽然个人排名可能对决定谁的晋升有价值,但给整个团队发放奖金可以鼓励团队中的每个人加强协作、合作和协调,以推动组织内部的成果。

奖金与OKR流程

另一方面,团队内部对OKR目标的个体化奖金,会导致团队内部的竞争,随之而来的是政治、更僵化的等级制度和不健康的单打独斗。有些组织担心,如果一个或多个人没有负重前行,通过给整个团队支付同样的OKR结果补偿,会产生社会闲散因素,对人的奖励不公平。

这种潜在问题的根源通过以下方式解决要好得多。

  • 围绕团队中每个人的工作期望达成更明确的协议。
  • 相互问责的过程,即小组成员相互指责对方没有履行协议或在实现目标方面自食其力。
  • 同行反馈审查会议,可作为决定个人晋升或加薪的因素。

以下是简化OKR流程的一些额外做法。

两种对话之间要有一个间隙:个人发展和经济奖励绝对不能混为一谈,所以一定要把你的OKR 审查对话与所有员工评估和薪酬对话分开。

在《工作规则》一书中,Laszlo Bock建议将这种分离至少间隔一个月,以便在员工的心目中解除这两个过程。通过在OKR审查过程中消除围绕工资、排名或地位的担忧,你将解放你的员工,让他们发挥创造力,步入学习者的心态。与其他围绕实现目标可能出现的反应性、操纵性或防御性形成鲜明对比。

远离公式:幸运的是,现在计算报酬的公式并不常见,但我们仍然听到组织在尝试这些公式。认为它们可以有效的信念可以追溯到最早的工业时代,当时生产力公式开始流行,并随着时间的推移变得明显复杂。其逻辑是,如果能够准确地衡量员工的生产力,那么薪酬也应该随之而来。

然而,事实并非如此。公式往往不能奖励表现最好的人,即使它们包括生产力指标或OKR。为什么会这样呢?因为员工的态度、专业性以及日常的点滴贡献都会产生巨大的滚雪球效应,这种效应远远超出了任何公式所能捕捉或解释的范围。只有管理和/或同行评议过程才能揭示这些重要的主观因素。

尽管这些工作需要大量的时间,但没有任何东西可以替代进行这些有意义的对话来追踪和评价这些关键的品质。我们已经使用、支持并多次看到的一种常见的成功方法是经理级的员工校准对话,并以透明的方式将相同的标准应用于所有员工。在评估员工贡献的价值时,这是一个更加公平和准确的过程。

远不要用OKRs来确定基本工资:这可能听起来很明显,但我们继续惊讶地听到人们尝试这样做。从当地的市场标准开始,实际确定基本工资。

接受成功的薪酬过程总是主观的:这无疑会让一些人不爽,但这也许是最重要的考虑因素。即使是最 “客观 “的OKR指标审查流程也无法缓解薪酬的内在主观性,尽管我们在这里提出的建议将确保它更加公平和透明。我们还没有看到这个规则有任何例外。

那么OKR是否可以成为薪酬和奖励过程的一部分呢?当然可以,只要遵守上面分享的所有准则和注意事项,OKR实际上可以帮助(而不是破坏)你的员工激励工作。

OKRs可以成为薪酬和奖励过程的一部分吗?

注意OKR审查中的偏见

当经理们聚在一起在校准会议上讨论员工个人的评估和报酬时,一定要有一个检查表,以提醒对方注意任何隐含的偏见、错误或盲点,以免影响评估的公平性或一致性。我们已经看到这些偏差悄悄地进入了许多校准场景,除非专门寻找它们。

以下是最常见的偏见例子。

  • 中心倾向–所有的员工都被评为大约平均水平(或者高于平均水平)。
  • 宽松/严格偏差–评估师倾向于给所有员工异常高或异常低的评分。
  • 类似于我的偏见–评估者因为与员工的个人联系或认同感而夸大员工的评价,而不是客观地看待他们的实际表现。
  • 光环/犄角偏见–评估者对员工的绩效评估存在偏见/倾斜,因为评估者当前对员工的判断是好的(光环)或坏的(犄角),而忽略了这段时间内新出现的相反证据。
  • 回忆性偏差–考核主要基于员工最近的或令人难忘的行为,而不是基于员工在整个考核期内的行为。
  • 对比偏差–员工的评价会因为与之前刚刚被评价的员工进行比较而变得偏高或偏低。

我们已经看到了许多目标设定和薪酬流程结合得非常好的成功例子。根据现有的 OKR 流程,以及您组织的需求、优先级和文化,找到并定制您的 OKR 流程,让您的员工在工作中表现出最好的自己。如果你有问题或想得到更多关于这个流程的支持,请联系我们。

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