最近，我听到和读到很多关于目标和关键结果（简称：#OKR#）的激烈讨论。我曾在一些公司工作过，这些公司在使用OKR方面做得很好，但也有一些公司在实施OKR时功能很不正常。也许你能体会到其中的一种情况。 ?。
在我开始使用OKR之前，我因为别人的意见而产生了偏见。很明显，我更多地听从负面的反馈，而不是正面的反馈。
当我在一家大型公司中与OKR合作时，我真正开始看到好的OKR和围绕它的好流程的好处。如今，我帮助产品经理和领导团队建立和改进他们的OKR流程，并取得了很好的效果。在这篇文章中，我想分享一些基础知识和最佳实践，以帮助你改进你的OKR。
快速介绍目标和关键成果
#OKR# 是一个（目标管理）框架，可以帮助企业更好地执行战略。OKR 最常见的定义是以季度为单位（3个月为一个周期）。这个框架是由 “OKR之父 “安迪-格鲁夫在70年代发明的。后来，谷歌公司非常成功地实施了这个框架，并增长了10倍甚至更多。这个框架的主要思想是在全公司范围内调整人员，并以确定的目标为工作重点。OKR 可以在全球以及部门和/或团队层面使用。
目标和关键结果的区别
目标是你想实现的目标。它表达的是 “什么”，是积极而又现实的。它是有形的、清晰的，而且对于一个 “外人 “来说，目标是否已经实现应该是显而易见的。最重要的是，目标必须为你的公司带来明确的价值。而不是你的自我!
关键结果与目标相关，代表 “如何”。当涉及到里程碑，或目标（目的）时，它是一个衡量因素。一个目标最好有最多5个关键结果。
我们来看一个简单的例子：
O1 在YouTube上开始实施 “教练计划”
KR1：选择并做两个关于 “YouTube优化 “的在线培训课程。选择并做两个关于 “YouTube优化 “的在线培训课程。
KR2：YouTube 频道已经完全建立
KR3：最佳相机设备购买和设置日期[日期]
KR4： [日期]发布了三个视频
注意：你的 OKR 的措辞取决于很多因素。比如说，如果你是一家规模较大的多产品公司，那么 “教练-计划 “这个词可能会过于模糊。我需要承认，这个例子是我个人的例子。
除了公司规模之外，还有更多的因素会影响一个 OKR 的质量。让我们来看看5个最佳实践，它们将帮助你定义好的OKR，并避免常见的错误。
#1 在公司内部和（领导）团队中保持一致
既然你以季度为基础定义OKR，那么保持一致，站在同一条线上是很重要的。三个月的时间是相当长的一段。
在很多场合，我看到个人和团队定义OKRs，然后最后陷入无休止的讨论和岗位调整。顺便说一句，这与过程结果应该是相反的。
最重要的是，你需要让人们与公司的整体战略目标保持一致。因此，一切以大局、愿景和战略方向为出发点。比如说，在我过快地跳到写下 “最紧急 “的目标之前，我会花一些时间来思考以下问题：
- 公司或产品的愿景是什么？
- 1-2年或更长的时间内，我们想达到的目标是什么？
- 我们如何为实现这个目标做出贡献？
- 其他团队目前在关注什么？
当然还有很多其他问题你可以事先考虑。这类问题可以帮助你展望未来，发挥创造力，并环顾四周，看看别人在做什么。根据你的公司规模和结构，有些目标可能需要其他团队的贡献或帮助。
你可以通过将你的OKR与其他团队保持一致来节省很多来回的时间。也就是说，如果整个公司/所有部门都遵循同样的流程。
#2 制定和准备大胆而聪明的OKR……
……而不是像往常一样。
你所承诺的每一项OKR都应该是比你 “反正 “会做的日常任务更重要的事情。如上所述，OKRs应该是积极和大胆的。如果一个目标不大胆，或者不是你真正想实现的目标，你为什么要首先定义它呢？谷歌称这些为 “低价值目标 “或 “谁在乎OKRs”。
如果你想定义令人敬畏的OKRs，重要的是要知道理想型OKRs和承诺型OKRs之间的区别。
承诺型OKR是你真正需要实现的东西。这意味着你绝对致力于100%实现它们，并愿意调整时间表，分配所有需要的资源来实现它们。你是否还记得当年欧洲出台GDPR的硬性期限？在这样的情况下，与GDPR相关的目标就是一个承诺性OKR。
一个理想型OKR是你想要实现的东西。即使你不知道具体怎么做。这种OKR反映了你作为一个公司所相信的目标，并且支持公司的愿景。这种OKR一般能达到70%左右，差异很大。
没有达到100%的理想目标，是不是 “不好”？?
绝对不是！我看到很多例子，产品经理和领导团队把目标定得很低，以确保他们能达到。我看到很多情况下，产品经理和管理团队把目标定得比较低，以确保能达到。原因是为了保持团队的积极性，或者确保我们保持在正确的轨道上，或者 “低承诺，高交付”。这根本不是OKRs的意图。我们的想法是设定高而可实现的目标，激励人们。
让我们看看OKRs之外的一个例子。
如果你的老板让你多生产10%的产量，你可能会多生产10%的产量。或者只有8%到9%。
如果你的老板让你增加100%的产量怎么办？如果你“只”达到70%，那就不会达到目标，但仍然是一个很大的成就。如果你想把产量提高10%，而不是100%，你会有不同的想法，人们会变得更有创造力。
当开始使用OKRs时，与公司里的每个人分享它是如何工作的尤为重要。不是每次都能达到100%并不是失败，这都是游戏的一部分。
注意：如果你从来没有实现任何一个OKRs，或者总是低于50%，你应该重新考虑你的目标设定。在这种情况下，回顾性的工作对你有很大的帮助。
这里有一句话很好，可以总结这段话：
“我们不会因为目标太高而失败。我们失败是因为我们的目标太低而命中。”
＃3团队定义和提交OKR
考虑好的目标和实现目标的方法并不总是那么容易。为了提出最佳的OKR，我了解到与团队合作而不是个人合作总是有帮助的。如果您的老板或产品经理离开他/她的办公室，并告诉您在接下来的三个月中您必须专注于什么，而又从未参与您的工作，您会感觉如何？如果您想创建非常好的OKR，我建议您的团队成员尽早参与其中。那需要做好准备。
假设您每年三个月定义四次OKR。在本季度的第三个月和最后一个月，是时候开始考虑一套新的OKR了。棘手的部分是您永远不会知道是否会达到当前的OKR的100％。他们可能会拖到下个季度。但是，您和您的团队应继续执行定义新OKR的例程。
例如，作为产品经理，为产品和公司制定最佳计划是我工作和所有权的一部分。因此，我创建了一个与团队共享的文档，邀请他们开始集思广益，探讨新的目标和关键成果。如果我或我们知道已提交的主题，我已经将它们添加到文档中。我了解到，在第一次头脑风暴中添加“最后期限”有助于保持进度，并且不会在整个定义过程中迟到。在最初的截止日期之后，我安排了一次会议，与我的团队坐下来讨论优先事项，并一起确定目标。我总是提醒自己，整个团队不仅要以PM的身份履行OKR。
注意：在我看来，在圣诞节期间定义OKR最为困难，因为大多数人不在12月下半月。
在规模和规模上，大型团队是否需要花费更多时间？?
如果公司战略和季度公司OKR明确规定，则不应该这样做。OKR框架的想法是使团队能够自主地考虑为愿景做出贡献的解决方案。随着团队成员的成长，他们花费的时间成比例地增加。但是，由于专注力强和对齐清晰，您节省的时间和金钱要高得多。
#4. “界定、衡量、学习”，并要保持耐心
就像 “建立、测量、学习 “的方法（精益创业）一样，有一个持续的学习周期很重要。我看到和听到有些公司开始做OKR，一两个季度后就停止了。我了解到，优秀的OKR不仅需要良好的写作能力。定期检查现状以及详细回顾结果是非常重要的。正如前面提到的，回顾可以对反思目标的质量以及措辞有很大的帮助。
我和我的团队总是在季度末举行1.5-2h的回顾会，由团队外的主持人主持。目的是了解目标是否足够现实，措辞是否足够好，并确保我们讨论整个季度的总体情况。
我们经常陷入在关键结果层面将结果和活动混为一谈的陷阱。一个关键结果应该始终定义一个明确的结果。如果一个关键结果的开头或包含诸如授权、咨询、支持、使能……等词，它们描述的是活动，而不是结果，而结果可能包含诸如发布、发布、最终确定……等词。
我想强调围绕整个OKR框架的耐心。它不仅是一个框架。它是一种心态，它需要时间，直到整个组织应用和生活它。
继续努力工作和反思，回报将是巨大的。?
#5. 清楚透明地传达你的OKR。
“沟通的艺术是领导的语言。” – “詹姆斯-休姆斯
沟通和领导力从你开始，经过你的团队，传遍整个公司，反之亦然。当我开始用OKRs工作时，我犯了一个错误，就是没有正确地将它们传达给公司的其他部门。我与产品和工程组织分享了它们，但完全忘记了客户成功、市场和销售。所有利益相关者都想知道你和你的团队在做什么，无论你使用哪种框架。
在我的团队中，定期的状态更新总是能帮助我保持对事情的关注，或者至少能快速做出反应。我个人喜欢在积压梳理开始时花5分钟时间对OKRs进行快速健康检查。大拇指/小拇指投票是否按部就班，帮助很大。
当事情没有按照预期进行时，沟通也是非常重要的。如果你和你的团队意识到你设定的目标无法实现，你应该怎么做？在这种情况下，你和你的团队要尽快将这个问题上报给组织或部门的其他成员，这是非常重要的。尤其是，如果是一个承诺的OKR。如果事情被耽误了，那绝不是什么好事。然而，良好的透明度和诚实是成功与不成功的团队和公司的区别。
关于OKR的事情还有很多。无论你读了多少关于它的书，最好的学习方式就是去做。如果你没有在一个使用这个框架的公司工作，那就亲自尝试一下吧。
索取企业OKR和绩效管理成功案例，直观体验《Tita一体化管理平台》，立即申请 《Tita 产品演示》 或 最受客户欢迎的《帮我配置考核表》 。
2024, Tita 重磅发布新品，开启“客户管理”与“项目交付”双引擎，帮助企业驱动业绩飙升！立即了解 《Tita 新CRM销售管理一体化》 。
