但是，企业必须要考核。
OKR 绝不考核
很多人初识OKR的时候，认为OKR最具吸引力的就是它可以替代以KPI为代表的绩效管理手段。管理者希望引入OKR，调动员工的积极性，实现组织的目标，同时避免传统绩效考核的种种弊端。
OKR的确能够调动员工的积极性，促进目标的实现。但也正是因为这样，OKR强调避免与绩效考核关联。OKR希望员工不断挑战更高的目标，而考核评价恰恰让员工在制定目标时更加保守，即使他们有过突破自我的念头，但一想到完不成会导致负面评价和利益损失，就难免产生自保的想法。每年年初制定目标时，上下级之间讨价还价的场景就是鲜活的例证。大家思考的不是如何创造价值，而是如何保证收益。OKR与考核解耦，就是要杜绝这种现象，让管理者和下级能够心往一处想、劲往一处使。
有的企业虽然理解了OKR的思想，希望能够不折不扣地执行OKR与考核解耦的做法，但又很担心缺乏考核评价无法有效地判断员工的贡献和能力，担心没有现实利益的回馈，会导致员工表面上敷衍了事，让OKR流于形式。于是，他们对OKR进行了改造。
有的企业将OKR与年度考核挂钩。这些企业的管理者认为，OKR是按月或季度运行的，只要不按OKR的运行周期进行考核评价，就可以避免考核评价对员工主动性的干扰；而将OKR的结果运用到年度考核中，既能获得评价员工的依据，又排除了对OKR日常运行的影响。另一些企业，采取的是部分挂钩的做法。他们将OKR分为“承诺性”和“挑战性”两种，将其中的“承诺性OKR”纳入考核，对“挑战性OKR”不考核，从而兼顾绩效评价和员工的积极性。还有一些企业，通过丰富绩效评价的维度和内容，使OKR对最终评价结果的影响比例相对降低。
以上这些做法，表面上看起来颇有些道理，但时间一长，弊端就会显现出来。毕竟，考核指标就是风向标。员工必然会将注意力集中到绩效考核所指向的工作上来。就第一种做法而言，只要有考核，员工必然会想方设法保障自己的最大利益，必然会趋于保守，这与考核周期无关，年度考核只会让员工在第一个月就开始变得谨慎。就第二种做法而言，员工必然会将时间和精力优先投入到“承诺性工作”中，把“挑战性工作”作为“副业”。而“挑战性工作”往往对组织是最具价值的，员工的挑战意愿和能力也正是OKR所希望激发的。第三种做法，虽然降低了OKR对考核结果的影响，但毕竟与员工的切身利益相关，没有人会平白无故地放弃本应属于自己的收获，哪怕它所占的份额不大。
目标管理与考核评价的耦合，反映的是管理者的思想固化。丹尼尔·平克的研究表明，单纯的物质激励只对那些在指令清晰、流程明确的情况下进行简单操作的员工，才有一定的作用。对于需要主动性和创造性的岗位来说，任何把员工的薪酬和职业发展与目标管理挂钩的方式，都会适得其反，OKR也因此会变成束缚人们内在动机的契约。
当然，有些人可能会反对我的说法，理由是：OKR也有像KPI一样的评分流程。事实上，OKR的评分并不是评估的手段，而是一种用来提示的标记，不能作为考核的数据输入。许多企业为了规避人们固有的考核思维，采用进度条或红绿灯等方式呈现。为OKR评分的意义在于，验证计划的合理性、标示执行的状态、用统一的标准获得各方明确的反馈，其目的在于促进自我的绩效改善。打个不太恰当的比方，就像我做了一桌菜，问朋友们这些菜可以打几分。
OKR不能和考核关联，更不能决定考核结果。但当员工运用OKR实现组织目标，获得个人成长时，他们所做出的贡献和所展现的潜力将对考核评价产生积极影响，进而使他们赢得回报和发展机遇。
企业必须有考核
任正非在华为的一次干部会议上指出：“一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评估系统必须合理。”任正非的讲话诠释了华为关于价值分配的逻辑，即价值创造——价值评估——价值分配。他说出了一个朴素的道理：企业是为了利益存在，员工加入企业也是为了利益。要想让利益发挥驱动作用，就必须合理分配。而要想合理分配，就必须合理评估。换句话说，如果没有评估，就不可能合理分配，也就不可能驱动企业的经营。这也印证了一个事实，传统的绩效考核在被众人如此诟病的情况下，依然大行其道，经久不衰。因此，企业必须有考核，从而保证分配的公平。其实，公平的价值还不仅限于此。
谷歌人力与创新实验室的凯瑟琳·迪凯斯博士说：“公正性感知非常强大，几乎影响到人们对工作中一切事物的看法，特别是他们对自身价值的认知度、对工作的满意度、对上级的信任度以及对组织的忠诚度。”在企业中，组织给予员工的一切无不建立在对个人的判断之上，无论是薪酬、福利、权力、机会、自由，还是尊重与认可。而最简化、最直接和最公平的判断工具无疑是统一的考核评价机制。这种机制将塑造人们对工作、对上级、对组织的看法。
此外，考核使管理者理性地将精力聚焦在对绩效最具驱动力的关键行动上，避免依靠直觉感性地判断。考核的导向性将使员工明确努力的方向，使他们知道企业要什么，杜绝盲目地工作，消除员工的困惑，也避免了员工依个人偏好或能力倾向自行其是。同时，考核所提供的信息，也是制定招募、培养、任免标准的依据；如果缺乏对人的客观评价，就不可能把合适的人放到合适的位置上，企业的人力资源经营也将无从谈起。
为什么考核屡遭排斥
绩效考核如此重要，却常常被排斥。日本索尼公司前常务董事天外伺郎的一篇《绩效主义毁了索尼》成了绩效管理抵制者的一面旗帜。天外伺郎在文中指出，绩效主义让索尼失去了激情、挑战精神、团队精神，使得索尼由创新先锋沦为落伍者。近年来，以通用、德勤、埃森哲为代表的一批知名企业放弃了绩效评估，他们似乎在用行动积极回应天外伺郎的声讨。
然而，现实是，在众多的知名企业中，放弃绩效评价的毕竟屈指可数，大多数迅猛发展的企业仍然沿用传统的绩效评价方式。况且，通用、德勤、埃森哲等企业只是放弃了年度绩效评价和强制分布，他们只是对绩效管理进行了优化，比如将绩效评估变为绩效反馈，将周期由年变为周。我非常赞赏这些优秀企业所做的探索和尝试，但我也认为，中国的绝大多数企业暂时还不具备条件运用他们的经验。
认真分析天外伺郎的文章，我们会发现，他排斥的并非绩效管理或绩效考核，而是“绩效主义”，一种被异化的绩效管理。从他的文章中，我们不难发现，导致索尼丧失传统精神的真正原因在于：“上级不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标”“采取高压态度”“业务成果和金钱报酬直接挂钩”“为衡量业绩，将工作简单量化，又花费大量时间、精力统计数据，而在真正的工作上敷衍了事，出现了本末倒置的倾向”，等等。归根结底，是“因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。”
同样的情形也发生在大多数的中国企业中，“绩效考核”已经成了绩效管理的代名词，与绩效管理的初衷越行越远。绩效管理本应立足于人性、着眼于激发人的动力，是为了提升个人和组织的绩效水平，由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效改进四个部分组成的闭环。但是在实践中，单纯而僵化的考核手段完全替代了绩效管理的全过程，违背了人性，无法有效促进绩效改进，反而诱发很多矛盾，与组织的追求背道而驰。这才是绩效管理饱受诟病的真正原因。
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