OKR 要不要考核?

OKR 要不要考核?
来源:Tita.com

OKR要不要考核?我们应该斩钉截铁地回答:OKR绝不考核。

但是,企业必须要考核。

OKR 绝不考核

很多人初识OKR的时候,认为OKR最具吸引力的就是它可以替代以KPI为代表的绩效管理手段。管理者希望引入OKR,调动员工的积极性,实现组织的目标,同时避免传统绩效考核的种种弊端。

OKR的确能够调动员工的积极性,促进目标的实现。但也正是因为这样,OKR强调避免与绩效考核关联。OKR希望员工不断挑战更高的目标,而考核评价恰恰让员工在制定目标时更加保守,即使他们有过突破自我的念头,但一想到完不成会导致负面评价和利益损失,就难免产生自保的想法。每年年初制定目标时,上下级之间讨价还价的场景就是鲜活的例证。大家思考的不是如何创造价值,而是如何保证收益。OKR与考核解耦,就是要杜绝这种现象,让管理者和下级能够心往一处想、劲往一处使。

有的企业虽然理解了OKR的思想,希望能够不折不扣地执行OKR与考核解耦的做法,但又很担心缺乏考核评价无法有效地判断员工的贡献和能力,担心没有现实利益的回馈,会导致员工表面上敷衍了事,让OKR流于形式。于是,他们对OKR进行了改造。

有的企业将OKR与年度考核挂钩。这些企业的管理者认为,OKR是按月或季度运行的,只要不按OKR的运行周期进行考核评价,就可以避免考核评价对员工主动性的干扰;而将OKR的结果运用到年度考核中,既能获得评价员工的依据,又排除了对OKR日常运行的影响。另一些企业,采取的是部分挂钩的做法。他们将OKR分为“承诺性”和“挑战性”两种,将其中的“承诺性OKR”纳入考核,对“挑战性OKR”不考核,从而兼顾绩效评价和员工的积极性。还有一些企业,通过丰富绩效评价的维度和内容,使OKR对最终评价结果的影响比例相对降低。

以上这些做法,表面上看起来颇有些道理,但时间一长,弊端就会显现出来。毕竟,考核指标就是风向标。员工必然会将注意力集中到绩效考核所指向的工作上来。就第一种做法而言,只要有考核,员工必然会想方设法保障自己的最大利益,必然会趋于保守,这与考核周期无关,年度考核只会让员工在第一个月就开始变得谨慎。就第二种做法而言,员工必然会将时间和精力优先投入到“承诺性工作”中,把“挑战性工作”作为“副业”。而“挑战性工作”往往对组织是最具价值的,员工的挑战意愿和能力也正是OKR所希望激发的。第三种做法,虽然降低了OKR对考核结果的影响,但毕竟与员工的切身利益相关,没有人会平白无故地放弃本应属于自己的收获,哪怕它所占的份额不大。

目标管理与考核评价的耦合,反映的是管理者的思想固化。丹尼尔·平克的研究表明,单纯的物质激励只对那些在指令清晰、流程明确的情况下进行简单操作的员工,才有一定的作用。对于需要主动性和创造性的岗位来说,任何把员工的薪酬和职业发展与目标管理挂钩的方式,都会适得其反,OKR也因此会变成束缚人们内在动机的契约。

当然,有些人可能会反对我的说法,理由是:OKR也有像KPI一样的评分流程。事实上,OKR的评分并不是评估的手段,而是一种用来提示的标记,不能作为考核的数据输入。许多企业为了规避人们固有的考核思维,采用进度条或红绿灯等方式呈现。为OKR评分的意义在于,验证计划的合理性、标示执行的状态、用统一的标准获得各方明确的反馈,其目的在于促进自我的绩效改善。打个不太恰当的比方,就像我做了一桌菜,问朋友们这些菜可以打几分。

OKR不能和考核关联,更不能决定考核结果。但当员工运用OKR实现组织目标,获得个人成长时,他们所做出的贡献和所展现的潜力将对考核评价产生积极影响,进而使他们赢得回报和发展机遇。

企业必须有考核

任正非在华为的一次干部会议上指出:“一个企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理,价值分配系统要合理的必要条件是价值评估系统必须合理。”任正非的讲话诠释了华为关于价值分配的逻辑,即价值创造——价值评估——价值分配。他说出了一个朴素的道理:企业是为了利益存在,员工加入企业也是为了利益。要想让利益发挥驱动作用,就必须合理分配。而要想合理分配,就必须合理评估。换句话说,如果没有评估,就不可能合理分配,也就不可能驱动企业的经营。这也印证了一个事实,传统的绩效考核在被众人如此诟病的情况下,依然大行其道,经久不衰。因此,企业必须有考核,从而保证分配的公平。其实,公平的价值还不仅限于此。

谷歌人力与创新实验室的凯瑟琳·迪凯斯博士说:“公正性感知非常强大,几乎影响到人们对工作中一切事物的看法,特别是他们对自身价值的认知度、对工作的满意度、对上级的信任度以及对组织的忠诚度。”在企业中,组织给予员工的一切无不建立在对个人的判断之上,无论是薪酬、福利、权力、机会、自由,还是尊重与认可。而最简化、最直接和最公平的判断工具无疑是统一的考核评价机制。这种机制将塑造人们对工作、对上级、对组织的看法。

此外,考核使管理者理性地将精力聚焦在对绩效最具驱动力的关键行动上,避免依靠直觉感性地判断。考核的导向性将使员工明确努力的方向,使他们知道企业要什么,杜绝盲目地工作,消除员工的困惑,也避免了员工依个人偏好或能力倾向自行其是。同时,考核所提供的信息,也是制定招募、培养、任免标准的依据;如果缺乏对人的客观评价,就不可能把合适的人放到合适的位置上,企业的人力资源经营也将无从谈起。

为什么考核屡遭排斥

绩效考核如此重要,却常常被排斥。日本索尼公司前常务董事天外伺郎的一篇《绩效主义毁了索尼》成了绩效管理抵制者的一面旗帜。天外伺郎在文中指出,绩效主义让索尼失去了激情、挑战精神、团队精神,使得索尼由创新先锋沦为落伍者。近年来,以通用、德勤、埃森哲为代表的一批知名企业放弃了绩效评估,他们似乎在用行动积极回应天外伺郎的声讨。

然而,现实是,在众多的知名企业中,放弃绩效评价的毕竟屈指可数,大多数迅猛发展的企业仍然沿用传统的绩效评价方式。况且,通用、德勤、埃森哲等企业只是放弃了年度绩效评价和强制分布,他们只是对绩效管理进行了优化,比如将绩效评估变为绩效反馈,将周期由年变为周。我非常赞赏这些优秀企业所做的探索和尝试,但我也认为,中国的绝大多数企业暂时还不具备条件运用他们的经验。

认真分析天外伺郎的文章,我们会发现,他排斥的并非绩效管理或绩效考核,而是“绩效主义”,一种被异化的绩效管理。从他的文章中,我们不难发现,导致索尼丧失传统精神的真正原因在于:“上级不把部下当成有感情的人看待,而是一切都看指标”“采取高压态度”“业务成果和金钱报酬直接挂钩”“为衡量业绩,将工作简单量化,又花费大量时间、精力统计数据,而在真正的工作上敷衍了事,出现了本末倒置的倾向”,等等。归根结底,是“因为公司内有不称职的上司,推行的是不负责任的合理主义经营方式,给职工带来了苦恼。”

同样的情形也发生在大多数的中国企业中,“绩效考核”已经成了绩效管理的代名词,与绩效管理的初衷越行越远。绩效管理本应立足于人性、着眼于激发人的动力,是为了提升个人和组织的绩效水平,由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效改进四个部分组成的闭环。但是在实践中,单纯而僵化的考核手段完全替代了绩效管理的全过程,违背了人性,无法有效促进绩效改进,反而诱发很多矛盾,与组织的追求背道而驰。这才是绩效管理饱受诟病的真正原因。

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