米勒一直雄心勃勃，目标明确。

“我一直在思考成功的概念，”她说。因此，当谈到在多个组织中实施 OKR 时，她毫不畏惧，已经了解了 OKR 如何在多家公司运作。在她的整个职业生涯中，她学到了关于将 OKR 引入组织的一两件事。

以下是她分享的一些经验教训：

1. OKR 越少越好

“如果你发现自己有 10 个目标，而每个目标有 7 个 KR，那往往会变得非常复杂，”米勒说。它变得难以追踪，太多的目标会让人更难确定成功和胜利是什么样子。

她还说使用简单的语言很重要。作为测试，她问道：“不了解我们复杂运作方式的人能否理解这些 KR 是什么？” 实现雄心勃勃的目标需要来自各个职能部门和级别的人员参与进来，“真正能够实现的唯一方法就是清楚地说明影响，”米勒说。

2. 定义获胜的含义

米勒工作时第一次接触到 OKRs，这是一家教育科技公司，为 K-12 和高等教育机构制造产品。这是该公司第一个在整个组织内设定目标的结构化方法。OKR 作为专注的重要工具引起了米勒的共鸣。“我们不能做所有事情，那么我们如何去了解对我们来说最重要的事情是什么？” 她会问。

让人们参与目标设定是一项挑战，特别是因为 OKR 要求的特异性。“有一个问责制方面，你必须适应，”她说。

为了帮助人们参与进来，米勒利用了获胜的感觉并专注于影响力。“很多人都知道获胜的滋味。他们知道加入获胜团队的感觉，”米勒解释道。然而，“除非我们就胜利的含义达成一致，否则你无法加入一支获胜的球队。”

这是她加入的每家公司都必须应对的挑战。她最近的一次 OKR 之旅是在担任产品高级副总裁，尽管团队规模要大得多，但米勒说同样的成功经验也适用。

3. 接受失败

当团队每月检查时，他们将每个 OKR 标记为绿色、黄色或红色。绿色或黄色表示目标已步入正轨。如果某处是红色的，则表明他们落后了。每当出现红色时，米勒承认解释会变得棘手，情绪也会高涨。

“由于我们所做的很多事情都是实验，我们确实需要接受这样一个事实，即并非所有东西都会变成绿色或黄色，”她说。关键是进行对话以确定为什么某些东西是红色的，因为“有一种‘红色’你可以从中学习，也有一种‘红色’你不能。”

它类似于 What Matters 联合创始人Ryan Panchadsaram 所说的“学习 OKR”。当一家公司尝试一项新业务时，通常很难知道该走哪条路，因为没有足够的数据。Panchadsaram 解释说，学习 OKR 可以帮助公司通过证明或反驳假设来确定行动方案。在实验阶段，“失败”仅仅是采取另一种行动或修改策略的信号。这是一种公司可以从中吸取教训的失败，因为它仍然通过消除（或验证）战略来推动他们前进。

4. 明确区分短期和长期目标

米勒还强调区分两种类型的目标：紧急目标和“建立目标”，后者的影响在数个季度内都不会显现。构建目标的一个示例是重新平台化，因为将应用程序迁移到不同的平台无法在一个季度内完成。但是，该公司可以衡量指标，例如在单个周期内提高某些服务的速度或可靠性。

同时，短期目标的一个例子是增加在线商店的参与度，同时保持联属网络营销计划的绩效。一个关键结果可能是增加在特定天数内访问商店的访客百分比。

5. 将公司目标与个人绩效分开

米勒还提倡将个人 OKR 与公司 OKR 分开评估。

“由于跨职能团队，用个人绩效衡量公司 OKR 非常棘手，”米勒解释道。例如，在软件公司中，一个人经常与其他三到四个团队有交集。其中一些团队可能在执行公司 OKR 方面发挥主导作用，而在其他团队中则更多地发挥支持作用。即使在同一个团队中，每个成员也可能扮演不同的角色，有的领导，有的支持。米勒说，这就是为什么将个人绩效与公司 OKR 挂钩是不公平的原因之一。当 OKR 与个人绩效挂钩时，更容易产生怨恨，尤其是在努力没有平均分配的情况下。

将团队 OKR 与个人绩效分开，使团队也更容易就红色 OKR 进行诚实的对话。当公司目标与个人绩效评估无关时，客观地看待错误并应用所学的教训就容易得多。

对于米勒而言，成功是一个不断变化的目标，但通过 OKR 定义成功使她能够调整和授权各种规模和阶段的团队。实施 OKR 可能没有放之四海而皆准的方法，但米勒提供的课程可以帮助他们每个人都有更高的目标和更好的表现。

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